Этапы развития служб маркетинга

Как показывает опыт, организация маркетингана предприя­тиях прошла ряд этапов своего развития. В течение десятилетий маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важ­нейшую функциональную сферу деятельности компании. В эволюции внутрифирменной системы маркетинга выделяют шесть этапов:

Этап 1. Простой отдел сбыта. Небольшие предприятия, как правило, создают должность управляющего по сбыту, в задачу которого входит управление тор­говым персоналом. Для проведения маркетинговых исследований или рекламных кампаний заключаются договоры с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. По мере расшире­ния предприятия ему приходится развивать марке­тинговые функции. Например, фирма, находящаяся в Нижегородской области, собирается открыть представительство в Северо-западном регионе. Чтобы изучить потреб­ности местных покупателей и потенциал рынка ей необходимо провести марке­тинговое исследование и провести в выбранном районе рекламную кампанию — представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследовани­ям и менеджера по рекламе, возможно в штатном расписании появится новая должность управляющего по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разра­ботку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Од­нако управляющему по сбыту необходимо сконцентрироваться на сбыте и тор­говом персонале. Управляющий по маркетингу предлагает руководству предприятия выделить ему необходимый бюджет для реализации маркетинговых функций. Постепенно руководство приходит к пониманию, что с точки зрения уве­личения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится долж­ность управляющего по маркетингу, подчиняющегося непосредственно руководству.

На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет осуществлять более сбалансиро­ванный подход к оценке возможностей и проблем предприятия. Предположим, что объем продаж снижается и руководство ищет решение проблемы. Управляющий по сбыту предлагает увеличить штат службы сбыта, повысить заработную плату его работникам, провести соревнование типа «кто больше про­даст», отправить торговых представителей на курсы повышения квалификации или снизить цену на товары, чтобы стимулировать сбыт. Управляющий по марке­тингу должен проанализировать ситуацию, сложившуюся на рынке. Те ли сегмен­ты обслуживает предприятие? Не изменилась ли оценка товаров предприятия и его конкурентов целевыми потребителями? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Управляющие по сбыту и марке­тингу должны работать вместе, но между ними слишком часто возникают натяну­тые отношения, недоверие друг к другу. Управляющий по сбыту недоволен ролью, которое отводится торговому персоналу, а управляющий по маркетингу требует все больше средств на мероприятия неторгового характера.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за вы­полнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить и понять рыноч­ные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель — добиться увеличения прибыли компании и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основ­ная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное обще­ние с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются вы­полнить свой план по сбыту.

Если между торговлей и маркетингом возникают трения, руководство должно, разобраться в конфликте, и либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчине­нии которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции в том числе, и менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Впрочем, даже активно ра­ботающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребнос­тям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Если во время дискуссии о положении компании руководители функциональных служб просто показывают пальцами на отдел маркетинга, утверждая: «Это их дело», маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами, прежде всего, поку­пателям, предпочитающим производимые фирмой товары, можно говорить об эффективной маркетинговой компании.

Парадокс состоит в том, что когда компания приступает к сокращению затрат, «удалению прослоек» и изменению организационной структуры, основной удар приходиться именно на отделы маркетинга и сбыта.

Этап 6. Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах. В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для чего в фирмах создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники все больше времени уделяют таким группам особого назначения. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками: перед командой и перед отделом маркетинга.

Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.