Ситуация для анализа: Развитие службы маркетинга

Фирма Интерсвет (HLB) про-
изводит стандартные и настенные лампы для потребительского рынка под маркой Hi-
Light. Это направление обеспечивает
постоянный рост объемов продаж. Однако, для повышения устойчивости компании было принято решение рас-
ширить бизнес и выйти в сферу электроники.

В результате было сформировано второе направление деятельности: производство систем аварийной сигнализации для потребительского рынка под маркой Hi -
Alarm. Эти изделия продаются через сеть магазинов «Сделай сам» и через магазины,
которые специализируются на продаже электронных схем и блоков.

Кроме этого компания
осваивает выпуск систем сигнализации для промышленного рынка. С технической точки
зрения эти продукты существенно отличаются от устройств, предназначенных для потребительского рынка. Поэтому они выпускаются под другой маркой: EBS (Electronic
Business Systems).

Третье направление деятельности было сформировано совсем недавно: фирма приступила к выпуску электронных систем идентификации. Эти продукты также выпускаются под маркой EBS.

Существенные изменения произошли и в области осветительной техники, которую выпускает компания. Фирма заняла ведущее положение в секторе галогенных осветительных приборов. Осветительные приборы фирмы продаются в специализированных магазинах, предлагающих высококачественную продукцию.

Подводя итог,
можно сказать, что фирма выпускает три группы продуктов (осветительные приборы,
системы сигнализации и системы идентификации) и действует на двух рынках: на потребительском рынке с осветительными приборами и системами сигнализации под марками Hi -
Light
и Hi Alarm; и на промышленном рынке с системами сигнализации и идентификации под маркой EBS. В настоящее время в Интерсвет работают 200 человек. Организационная структура компании Интерсвет (HLB) представлена на рисунке 8.

Трения, которые часто возникают при разработке новых товаров, ясно показывают, что в компании Интерсвет (HLB) существует определенное противоречие между специализацией и координацией. Коммерческий директор продолжает поиски более рационального решения этой проблемы и принимает решение изменить организационную структуру фирмы.

 

Задания:

1. Прокомментируйте существующую организационную структуру фирмы Интерсвет. Отвечает ли она принципам маркетинговой ориентации управления?

2. На каком этапе своего развития находится служба маркетинга фирмы Интерсвет?

3. Коммерческий директор имеет два варианта решения проблемы координации в отделе маркетинга. Это — организация управления по продукту и организация управления по рынку. Какой вариант выбрали бы Вы и почему?

4. Изобразите организационную структуру, которую бы Вы рекомендовали фирме.

5. Изобразите организационную структуру службы маркетинга.

6. Какие задачи и функции будет выполнять предлагаемая Вами служба маркетинга?

7. Определите состав основных специалистов службы маркетинга и перечень их служебных обязанностей.

8. Как можно стимулировать работусотрудников службы маркетинга?

 

Ситуация для анализа: «Поручить самостоятельной службе»

Вариант 1

Красногорское промышленное предприятие ОАО СП «ТИГИ-KNAUF» специа­лизируется на изготовлении строительных материалов (гипсокартон, полистирольные плиты, металлические профили и др.).

Для решения основных вопросов маркетинговой деятельности предприятие организовало самостоятельную структуру, связанную с основным промыш­ленным предприятием договорными отношениями. Такая маркетинговая структура (отдельная фирма ЗАО «ТИГИ-МАРКЕТИНГ») находится на полнос­тью самостоятельном финансовом и хозяйственном обеспечении. Заключается договор, который определяет предмет совместной деятельнос­ти. Это, прежде всего, маркетинг, торгово-закупочные, экспортно-импортные операции с готовой продукцией, кредитно-финансовые услуги, а также взаим­ные обязательства.

В соответствии с договором предприятие продает фирме готовую продукцию и оказывает техническую помощь в дальнейшей реализации продукции (транспорт, склады, документация, образцы продукции и др.). Фирма осуществляет комплекс работ, связанных с маркетингом и реализаци­ей продукции. Часть прибыли отчисляется предприятию как соучредителю, а также оплачиваются его услуги, предусмотренные договором. Структура фирмы включает в себя следующие отделы:

• отдел исследования и прогнозирования рынка,

• отдел рекламы,

• отдел внутреннего сбыта (по работе с клиентами),

• отдел внешнего сбыта и сопровождения продаж (персональные продажи). Предполагается создание в дальнейшем также отделов по закупкам комп­лектующих, внешних связей, технического обеспечения и т.д.

Главными преимуществами такой организации маркетинговой деятельности на промышленном предприятии считается обеспечение быстрого и профес­сионального роста всех маркетинговых функций. Предприятие сосредоточивается на решении производственных задач, а фирма — на маркетинговой деятельности и расширении продаж. Усиливается влияние маркетинга на промышленное предприятие,объем иассортимент выпускаемой продукции. Обеспечивается взаимная финансовая выгода. Основа — общаяценовая по­литика. Улучшается контроль продаж. Создаются условия для привлечения к маркетинговой деятельности высоко­квалифицированного персонала.

Такая система маркетинга, по мнению руководителей предприятия, обеспечи­вает выполнение всех функций маркетинга, в том числе изучение рынка, то­варную и ценовую политику, продвижение продукции и ее сбыт.

Вариант 2

«Организация маркетинга в строительной компании ЗАО «Рузский Дом»

Крупный домостроительный комбинат «Рузский Дом», расположенный в Туч­кове Московской области, осуществляет строительство многоквартирных до­мов, коттеджей для индивидуального строительства, производит штучные же­лезобетонные изделия, пластмассовые окна и двери, деревянные конструк­ции, другие строительные материалы и оказывает строительные услуги. Ры­ночный сегмент комбината охватывает Можайский, Наро-Фоминский районы Московской области, а также ряд районов Смоленской области.

Под влиянием развивающейся конкуренции со стороны других домострои­тельных комбинатов Подмосковья, насыщения рынка и иных причин с 1995 г. происходит спад реализации продукции и услуг "Рузского Дома».

Комбинат усиливает внимание к качеству своей продукции. В 1996 г. был освоен выпуск нового типа коттеджей для индивидуального строительства, расширен прием заказов на непрофильное строительство. Были открыты три магазина по продаже строительных и хозяйственных товаров. Активно осуществляются рекламные мероприятия (печатная реклама, придорожные щиты и др.).

В качестве очередных шагов активной рыночной деятельности на комбина­те принимается решение о создании маркетинговой службы. В этой связи рассматриваются критерии организационного построения службы марке­тинга:

- критерий рыночной ориентации, учитывающий возможность практичес­кой реализации маркетингового подхода к управлению строительной компанией;

- критерий концентрации информационных связей, учитывающий отноше­ния службы маркетинга с другими подразделениями и необходимость тесного их взаимодействия в одном функциональном блоке управления, курируемом одним из руководителей предприятия;

- критерий возможностей куратора, учитывающий соответствие функцио­нальных обязанностей куратора целям и задачам маркетинговой дея­тельности и наличие у него реальных возможностей заниматься вопро­сами, связанными с деятельностью отдела маркетинга;

- критерий возможности контроля службы маркетинга.

Предлагаются три варианта подчиненности службы маркетинга.

1. Служба маркетинга создается в структуре заместителя директора по ком­мерческой деятельности, курирующего сбытовую деятельность.

2. Служба маркетинга создается в структуре первого заместителя директора, курирующего производственную и финансовую деятельность, а служба сбыта — в структуре заместителя директора по коммерческой работе.

3. Служба маркетинга и сбыта по многоквартирным домам и коттеджам со­здается в структуре первого заместителя директора, а служба маркетинга и сбыта по строительным изделиям, материалам и услугам — в струк­туре заместителя директора по коммерческой работе.

Задания:

Рассмотрев в ситуации варианты 1 и 2, можно увидеть, что российская практика порождает два альтернативных подходак организации службы маркетинга на предприятии:

А. Служба маркетинга создается как самостоятельное юридическое лицо для выполнения функций маркетинга и сбыта на договорных началах с промышленным предприятием (вариант «вне»).

Б. Служба маркетинга организуется как функциональное под­разделение предприятия, являясь одним из элементов общей системы управления предприятием (вариант «внутри»).

Выскажите свое мнение относительно позитивных и негативных сторон обо­их вариантов. При этом обратите внимание на экономические, социальные и управленческие последствия, возникающие при реализации каждого из них, в том числе:

- Возможность реального перехода предприятия на принципы маркетингового управления.

- Направленность службы маркетинга на реализацию экономических интере­сов предприятия.

-Количество персонала в службе маркетинга.

-Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприя­тия.

-Возможность контроля службы маркетинга.

-Затраты на маркетинговую деятельность.

-Работа с клиентами.

-Объективность предложений, вносимых службой маркетинга, и ответствен­ность за результаты работы и др.

 

Тема 3 Планирование маркетинга

 

Учебные цели темы:

· познакомить с общими принципами и методами планирования маркетинга на предприятии;

· раскрыть содержание этапов маркетингового планирования;

· представить методики анализа маркетинговых возможностей предприятия на рынке;

· дать представление о целях маркетинга и способах их формулировки;

· раскрыть содержание стратегии маркетинга;

· показать виды, структуру и содержание планов маркетинга;

 

3.1 Взаимосвязь стратегического и маркетингового планирования

Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельность. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров.

В стратегическом маркетинге центральное место занимает разработка и выбор стратегий, на которых основываются планы и программы маркетинговой деятельности. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития и выбираются стратегии их достижения, поэтому многие ученые объединяют стратегическое планирование предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка.

Перечисленные аспекты позволяют утверждать, что в том случае, если предприятие ориентируется на рынок и использует маркетинговый подход, то принципиальной разницы между видами и методами разработки стратегий развития фирмы в целом и стратегий маркетинга не существует. Стратегическое и маркетинговое планирование органично объединяются в единый процесс, одним из этапов которого является разработка и определение стратегий развития предприятия.

Проблемы, возникающие у предприятий, которые не занимают­ся стратегическим маркетинговым планированием, во многом схожи. В конце кон­цов, они теряют рыночную ориентацию и терпят убытки. И напро­тив, предприятия с хорошо налаженной системой стратегического маркетингового планирования имеют высокий уровень организации и эффектив­ности работы и полностью контролируют ситуацию.

Назначение плана стратегического маркетинга – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Процесс стратегического маркетинга связан сшестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы определяют цели фирмы и соответственно структуру плана маркетинга:

- В каком бизнесе мы находимся (т.е.какой рынок является для фирмы базовым) и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

- Какиесегменты рынка образуют базовый рынок, и какоепозиционирование может быть избрано в этих сегментах?

- Каковаобъективная привлекательность рынков, и какиевозможности и угрозы связаны с ними?

- В чемотличительные особенности фирмы, еесильные и слабые стороны, ее конкурентное преимущество?

- Какуюстратегию охвата и развития избрать, и каков должен быть уровеньстратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

- Как выбранные стратегические цели преобразуются вкомплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того какстратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом. В сущности, план стратегического маркетинга – это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами (см. рис. 9).

Рис 9. Роль маркетинга в операциях фирмы.

 

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

Таким образом, план маркетинга является важнейшей составной частью общего корпоративного плана, который включает в себя планы по каждому функциональному направлению предприятия: производство, финан­сы, сбыт, кадры, маркетинг и др.

План стратегического маркетинга представляет собой инструмент планирования и реализации маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которого обеспечивается непрерывный процесс управления и контроля, на­правленный на приведение к более полно­му соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка. Поэтому, исходя из тех задач, которые решает стратегический план маркетинга, его положение в корпоративном плане играет координирующую роль.

3.2 Этапы маркетингового планирования

Маркетинговое планирование – это систематическое исполь­зование маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Это средство, с помощью которого предприятие отслежи­вает и контролирует многие внешние и внутренние факторы, вли­яющие на получение прибыли.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры пред­приятия смогут ясно понять, какую позицию намеревается занять предприятие на рынке для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не толь­ко решать собственные узкофункциональные задачи.

Маркетинговое планирование – это способ использования маркетинго­вых возможностей для достижения корпоративных целей. При прочих равных условиях фирмы с маркетинговым планом получают большую прибыль, чем те, у кого этого плана нет. Ни одна система маркетингового планирования не будет считаться завершенной, если не будут выполнены следующие усло­вия:

- руководитель предприятия должен понимать суть системы и принимать активное участие в ее разработке.

- на уровне руководства должны быть найдены средства интег­рации системы с другими функциональными областями пред­приятия.

- стратегическое и текущее планирование должны являться ча­стями одной и той же системы.

В самом общем виде процесс планирования маркетинга предусматривает реализацию следующих этапов:

- проведение анализа текущей ситуациии маркетинговых воз­можностей предприятия;

- определение целей маркетинга;

- принятие стратегических решений;

- разработка плана тактических маркетинговых мероприятий;

- расчет общей величины и структуры затрат (бюджета маркетинга);

- контроль и корректировку плана;

Схема маркетингового планирования, представленная на рис. 10, показывает, что его отправной точкой является рыночная среда предприятия.

_Анализ маркетинговых возможностей

- Положение (в каком состоянии находится фирма?)

- Прогноз (что ожидает фирму при существующем положении дел?)

- Влияние внешней среды (какое давление она оказывает?)

 

_Маркетинговый синтез

- Выдвижение целей (что надо сделать, чтобы исправить ситуацию?)

- Оценка целей (почему надо сделать именно так, а не иначе?)

- Принятие решения для стратегического планирования

 

Стратегическое планирование

- Выдвижение стратегий

- Оценка стратегий

- Выбор стратегий

 

_Тактическое планирование (разработка плана маркетинговых мероприятий)

- Определение тактики (какие действия следует предпринять и почему?)

- Разработка оперативного плана (кто, что, когда, где должен сделать?)

- Реализация оперативного плана

Маркетинговый контроль

- Сбор данных (результаты деятельности)

- Оценка данных

- Решение о проведении ситуационного анализа

 

Рис. 10 Схема маркетингового планирования

 

Процесс планирования носит циклический, замкнутый характер, все его этапы осуществляются одновременно, постоянно осуществляется контроль результатов маркетинговой деятельности и корректировка целей, задач, стратегий и программ в соответствии с изменяющимися условиями рыночной среды предприятия.