Организационная структура служб маркетинга

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и мас­штабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организацион­ное построение основывается, как правило, на использовании следующих организационных подходов.

Функциональный подход. Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структу­ра отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. Основными преимуществами такой структуры являетсяее простота, четкость в разделении функций и возможность специали­зации сотрудников, в то время как основным недостатком выступает необходимость проведения ко­ординации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия (см. рис. 4).

 

Рис. 4 Функциональная организация маркетинга

 

Организация управления по продукту. Функциональная организация, в основном, нацелена на использование преимуществ, связанных с возможностями специализации. Однако сле­дует учитывать необходимость координации работы различных специализированных под­разделений, что особенно актуально в случае, если координацию приходится проводить по большому количеству объектов (много продуктов или много рынков).

В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различ­ными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию. Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он ста­новится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке. Это озна­чает, что менеджер по продукту включен в выполнение всех видов деятельности марке­тингового подразделения. Он может выполнять функции координирования и информирования (см. рис. 5). Менеджер по продукту, ответственный за маркетинг отдельного продукта, являетсяпосуществу коммерческим работником. В крупных компаниях происходит дальнейшее раз­деление этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров). Они занимаются всеми ас­пектами деятельности, связанными с торговыми марками, за которые они отвечают.

Рис. 5 Организация управления по продукту

 

Задачей менеджера по продукту является разработка плана маркетинга поего продукту, выполнение этого плана и контроль над ним.

С точки зрения развития маркетинговой деятельности компании организация управле­ния по продукту обладает как преимуществами, так и недостатками

Преимущества:

- менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро ре­агировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения;

- по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к «малым» (по обороту) продуктам или торговым маркам;

- управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку будущих менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми ас­пектами деятельности компании: закупками, производством, финансами, контро­лем качества, маркетинговыми исследованиями, рекламой и маркетингом.

Недостатки:

- управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями. В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но не могут заставить их делать это.

- менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать. Его квалификация в таких областях ниже по сравнению с уровнем узких специали­стов. Менеджеры по продукту не являются ни технологами, ни продавцами, ни исследователями рынков, ни специалистами по рекламе.

Организация управления по рынку (географический принцип). Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынка­ми, а не с продуктами. В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку. Ор­ганизационная структура такого типа может быть получена путем замены на рисунке 5 менеджера по продукту на менеджера по рынку, а также продукта 1 и продукта 2 на рынок 1 и рынок 2. Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга.

Организация управления по клиентам (сегментный принцип). Другим направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты. В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами. Схема такой организационной структуры может быть получена путем замены менеджера по продукту на менеджера по работе с клиентами (на рисунке 5). Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям–потребителям и правительственным организациям.

Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам). В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам. Однако создаваемая в этом случае чистая матричная структура (см. рис. 7) порождает на практике много проблем.

 

 

 

 

Что?

 

Что?

 

Что?

 

Как? Как? Как?

Рис. 6 Матричная структура управления

 

Матричный подход связан с сочетанием вертикального конт­роля функциональных отделов и прямого горизонтального коор­динирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осу­ществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприя­тий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.).

Как правило, это временная структура, в которой создаются проект­ные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финан­совых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются. Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и не­отложных задач предприятия, достигаются гибкость и оператив­ность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимо­действия прямого и координирующего руководства.

Дивизиональная организация маркетинга. Крупные компании с большой дифференциацией продуктов и рынков имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации по продукту или по рын­ку. В этой ситуации возможны различные структуры:

- компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга;

- дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным марке­тинговым штабным органом)

- дивизиональную форму имеет только отдел сбыта;

Рис. 7 Отдел маркетинга в дивизиональной фирме

 

В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде. Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.