Типы маркетингового контроля

Тип контроля	Кто отвечает	Цель контроля	Подходы
Контроль ежегодных планов (оперативный контроль)	Высшее руководство Менеджеры среднего звена	Узнать, достигаются ли запланированные результаты	-Анализ сбыта - Анализ доли рынка - Сравнение затрат и продаж -Финансовый анализ -Маркетинговый оценочный анализ
Контроль маркетинговой прибыльности	Маркетинговый контролер (инспектор)	Определить, куда идут и где теряются деньги компании	Оценить прибыльность по: • продуктам • территориям • покупателям • сегментам рынка • каналам сбыта • размерам заказов
Контроль маркетинговой эффективности	Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор)	Повысить эффективность расходования средств и оценить влияние маркетинговых расходов	Оценить эффективность: • торгового персонала • рекламы • стимулирования сбыта • распределения

Стратегический контроль

Высшее руководство Маркетинговый аудитор

Выяснить, максимально ли использует предприятие свои возможности в смысле рынков, товаров и каналов распределения

• Маркетинговый аудит • Пересмотр качества маркетинга •Пересмотр этической и социальной ответственности

 

4.2.1 Контроль ежегодных планов

Цель данного типа контроля – под­тверждение того, что предприятие достигло своих целей по сбыту, при­были и другим показателям, установлен­ным в годовом плане маркетинга. Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль результатов рыночной дея­тельности фирмы. Серьезные отклоне­ния, если они возникают, изучаются руко­водством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие раз­рывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением установленных ему показателей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руковод­ство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и определя­ет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

Для контроля выполнения показателей плана применяется пять способов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты/объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются различные ме­тоды:

- Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе ана­лиза микропродажрассматриваются отдельные товары, территории и т. д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

- Анализ доли рынка. Анализ сбыта компании не позволяет сопоставить показа­тели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает конкурентов – в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы, прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырех позиций:

Общая доля рынка = П х Л х Рх Ц, (2)

где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки

в вашей компании;

Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компания а (т.е. доля лояльных потребителей);

Р – это средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании;

Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Представим себе, что доля рынка предприятия в стоимостном выражении за определенный период сократилась. Представленное выше выражение подсказывает четыре возможные причины такого изменения: предприятие потеряло некоторых своихпокупателей (меньшее проникновение на рынок); покупатели сократили закупки продукции предприятия (снижение лояльности потребителей); оставшиеся покупатели покупают меньше (уменьшение размеров покупки), и/или цена, которую взимает предприятие, стала выше в сравнении с ценами конкурентов.

Анализ соотношения затраты/объем продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля расходов направленных на достижение поставленных целей. Основной показатель, который необходимо постоянно контролировать, – это со­отношение маркетинговых затрат и объема продаж. Например,это соотношение может составлять 30% и складываться из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стиму­лирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и админи­стративные расходы (3%). Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому не стоит судо­рожно хвататься за телефонную трубку при малейшем их изменении. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется.

Колебания каждого соотношения по периодам обычно отслеживают с помощью диаграммы контроля, показывающей, что расходы на рекламу, ска­жем, в 99 случаях из 100 колеблются в пределах от 8 до 12%. Однако в последнем периоде отклонение превысило верхнее допустимое значение. Объяснить данное отклонение позволяет одно из следующих пред­положений:

• Предприятие по-прежнему контролирует свои затраты, и данная ситуация один из редких случаев «выхода за рамки». Исследований внешней или внутренней среды на предмет изменений производить не стоит, однако существует некоторый риск – изменение все-таки имело место, и тогда предприятие окажется в числе отстающих.

• Предприятие утратило контроль над затратами и должно найти причину. Исследование следует провести. Тут тоже есть риск — можно ничего не обнаружить и потратить время и деньги впустую.

Финансовый анализ. Соотношения затрат и объемов продаж следует сматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом, для разработки не только эффективных с точки зрения объемов продаж, но и высокоприбыльных стратегий.

Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыли по чистой стоимости предприятия. Норма прибыли по чистой стоимости складывается из двух показателей: дохода на активы и финансового рычага (левереджа). Чтобы повысить норму прибыли по чистой стоимости, предприятие должно либо увеличить отношение чистой прибыли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости.

Доход от активов складывается из маржи прибыли (в процентах) и показателя оборачиваемости. Еслимаржа прибыли невысока, а оборачиваемость активов близка к норме, то есть два способа исправления такой ситуации: (1) повысить маржу прибыли посредством увеличения объема продаж и снижения затрат; (2) увеличить оборачиваемость, повысив прибыль и снизив текущую стоимость активов (объем запасов, дебиторскую задолженность).

Маркетинговый оценочный анализ. Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в маркетинге, имеют скорее качественный, нежели количественный харак­тер. Мы рассмотрим две такие системы рыночной оценки, позволяющие заранее предупредить о надвигающейся опасности.

Первая, оценка по покупателям, рассматривает работу предприятия в динамике, на основании следующих показателей.

• Количество новых покупателей.

• Количество неудовлетворенных покупателей.

• Потерянные покупатели.

• Осведомленность целевого рынка.

• Предпочтения целевого рынка.

• Относительное качество продукции.

• Относительное качество обслуживания (сервиса).

По каждому показателю должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство предприятия должно предпри­нять корректирующие воздействия.

Вторая система называется оценка по акционерам. Руководство должно посто­янно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акци­онеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и прини­мать меры, как только одна из них считает, что ее интересами пренебрегают.