Умови прийняття ефективних управлінських рішень

Рівень інформаційного забезпечення ухвалення рішення залежить від ряду факторів. Можливі ситуації, коли під впливом певних факторів уявлення особа, що ухвалює рішення про недолік інформації змінюється, і наявна інформація розцінюється як адекватна й достатня для рішення завдання. Менеджер може продовжити збір окремих частин інформації про рішення. Одним з умінь особа, що ухвалює рішення є точне визначення того, які області рішення вимагають додаткової інформації, а для яких подальший збір інформації не має ніякого сенсу або недоцільний.

Час, необхідний для збору інформації, буде визначатися умовами рішення. Часто він визначається проміжком між тим, коли стає чітко зрозуміло, що рішення повинне бути прийняте, і тим, коли необхідно його прийняти.

Обмеження часу для ухвалення рішення, а виходить, і доступного часу, може саме по собі виступати як рішення. Доступний час також є стимулюючим чинником ухвалення конкретного рішення. У прийнятті рішень, на які приділяється невелика кількість часу, тиск на особа, що ухвалює рішення буде зростати доти, поки рішення не буде прийнято. Рішення, на прийняття яких не тиснуть тимчасові рамки, може бути прийняте залежно від бажання особа, що ухвалює рішення. Це два протилежних кінці спектра - примусове рішення й рішення вільне.

Існує досить обмежений спектр робіт менеджера, де жорстко визначено, що, як і коли необхідно робити. У цій ситуації воля вибору дій повністю виключається. Широта вибору визначає можливості для конкретного менеджера робити певну роботу способом, відмінним від способів інших менеджерів. Для вибору необхідно визначити вимоги й обмеження в роботі.

Вимоги до роботи визначають те, що повинен робити менеджер. Обмеження включають внутрішні й зовнішні фактори, що визначають поле можливих дій. Залежно від співвідношення конкретних вимог й обмежень можливі три типи робіт (мал. 1)

 

 

Рис.1. Співвідношення вимог

(внутрішня окружність) і обмежень (зовнішня окружність):

а - вузький перелік вимог й обмежень;

б - вузький перелік вимог і широкий перелік обмежень;

в - широкий перелік вимог і широкий перелік обмежень.

 

Другий тип робіт припускає найбільшу свободу дій менеджера. Вона потрібно при рішенні неструктурованих відкритих завдань. Перший тип робіт необхідно виконувати при вузькій, а третій - при широкій сфері контролю.

Ефективність рішення визначається його змістом і підходом особа, що ухвалює рішення до його реалізації. Розрізняють уявлення про рішення особа, що ухвалює рішення, і рішення, яке потрібно прийняти. Не завжди це те саме рішення. Менеджери мають певний «коридор волі» щодо формулювання «рішення для прийняття». Метою використання такого коридору є розширення контексту рішення. Можлива зміна границь рішення або перегляд підходу до трактування елементів даного рішення.

Виділяють наступні границі рішення: характер ухвалення рішення (індивідуальне та колективне ухвалення рішення); характер і число цілей; діапазон варіантів для ухвалення рішення (виявлені й проаналізовані); визначення числа аналізованих неконтрольованих факторів.

Менеджери не повинні розглядати рішення як щось незмінне. Незалежно від первісного представлення рішення є можливість змінити, часто тимчасово, їхні погляди на це рішення - або для збільшення корисності від цього рішення, або з метою надання допомоги безпосередньо процесу ухвалення рішення.

Безліч альтернативних рішень є рухливими. Особливо цікаві проблеми, де число доступних альтернатив скорочується. Це приводить до обмеження свободи вибору (ОСВ). Відомо, що заборонений плід особливо солодкий. Тому є висока ймовірність вибору рішення, що не рекомендовано. Існують також ряд соціальних факторів - родина, школа, організація. Ці фактори натискають на особа, що ухвалює рішення із метою вибору ним певної альтернативи. Так, батьки намагаються впливати на вибір професії їхніми дітьми, керівник впливає на підлеглого, спонукуючи останнього зайняти певну посаду. По теорії реактивного опору, привабливість рекомендованих альтернатив зменшується й росте тенденція до їхнього відкидання. На поведінку особа, що ухвалює рішення впливає процес формування умов завдання: здійснюється відразу або протягом певного проміжку часу.

Етапи процесу керування

Процес керування представляє собою комплекс етапів розробки управлінських рішень. Реальні управлінські ситуації характеризуються складністю, наявністю ризику, динамізмом. Управлінські рішення, прийняті в реальній господарській практиці, далекі від ефективних. Застосування навіть порівняно простих інструментів, а тим більше цілісної схеми розробки рішень, дозволяє істотно підвищити ефективність управлінської діяльності.

Основні етапи процесу прийняття рішень представлені на рис. 2.

 

 

Рис.2. Етапи процесу ухвалення рішення

Одна з найбільш важких стадій у розв’язанні проблеми - перехід від небажаної ситуації, до тієї, у якій ми маємо чітко сформульовану проблему. Прагнення до ясного розуміння проблеми може часто вести до її неадекватної оцінки. Така неадекватність може мати дві крайності: надмірно спрощене або, навпроти, надмірно ускладнене подання реальної проблеми.

При першому зіткненні із проблемою цілком природною є потреба знати й розуміти її, мати контроль над досить неясною й невизначеною ситуацією. Тут проявляється тенденція локалізації або спрощення подання ситуації через поспішні визначення. Аналізована проблема може бути лише формою прояву іншої фундаментальної проблеми. І саме на виявлення цієї фундаментальної проблеми й необхідно направити зусилля.

Відчуття проблеми і її формулювання - це творчий процес. Це вимагає від особа, що ухвалює рішення образного й дослідницького мислення. Першорядне значення має здатність особа, що ухвалює рішення висувати нові ідеї, гіпотези або добре організувати висування ідей іншими працівниками організації.

Розуміння проблеми включає:

· Визначення існуючого положення речей, наявної ситуації.

· Здатність бачити більш широку картину, чим очевидне й безпосередньо сприймане.

· Готовність вивчати майбутнє. Визначення проблем перш, ніж вони стануть кризами, часто означає, що вони можуть бути розглянуті й вирішені без істотних негативних наслідків для організації.

Основними стадіями розуміння контексту проблеми є збір даних й їхній аналіз, інтерпретація й формулювання варіанта визначення проблеми в аналізованому контексті.

У цей час розроблено досить багато різних методів і технік збору даних, які використаються як при визначенні проблеми, так і на інших стадіях розробки управлінських рішень. Найбільш часто використовують аналіз вхід-вихід, діаграми процесу, систематизований пошук даних, карти даних. Комплексне застосування різних методів дозволяє забезпечити єдність структурного, функціонального й інформаційного аспектів аналізу.

Відповідно до системного підходу організація як відкрита система може бути представлена у вигляді системи «вхід – процес – вихід».

Вхід може бути представлений сировиною, складовими частинами, людьми, грішми або інформацією. Вихід може бути у вигляді виробів, людей, що одержали послугу, інформації або комбінації цих елементів.

При формулюванні моделі вхід - вихід необхідно вирішити три завдання:

· визначення входів і виходів;

· визначення джерела входів і місця призначення виходів;

· з'ясування вимог внутрішніх споживачів, які обслуговуються виходами із процесу, і вимог процесу для внутрішніх постачальників, які забезпечують входи процесу.

Діаграми вхід-вихід дають короткий огляд контексту проблеми, забезпечують ефективне подання проблеми.

Систематизований пошук даних. Фаза розуміння проблеми часто є перешкодою ефективного її рішення. Ціль процедури полягає у визначенні всіх істотних фактів, що відносяться до проблеми й навколишньої її області.

Фактична інформація збирається шляхом задавання систематизованої сукупності питань, які стосуються проблеми і її оточення, прикладної області:

1. Які дії виконані й чому?

2. Як це відбулося й чому?

3. Де це відбулося й чому?

4. Хто виконує дії й чому?

5. Скільки разів це трапилося й чому?

Цей список питань може бути розширений, скорочений або видозмінений. Пошук відповіді на питання «чому?» сприяє виявленню причин, які висунуті як пояснення, чому все відбувається саме так.

1. Діаграми розсіювання. Побудова діаграми розсіювання - швидкий і простий метод установлення наявності зв'язку між двома множинами даних. Наприклад, на етапі збору даних зібрана інформація про час виготовлення деталі і її відповідності вимогам якості. Нанесення відповідних значень на графік, у якого час виготовлення деталі на одній осі (Х) і частка бракованих деталей на іншій осі (У), допоможе виявити існування такого зв'язку між зазначеними множинами і його характер.

Діаграми розсіювання можуть бути використані й для визначення сили, інтенсивності взаємозв'язків між наборами даних. Якщо діаграма розсіювання показує існування дуже сильного зв'язку між наборами даних, то це може бути значимим аргументом на користь існування причинно-наслідкового зв'язку.

2. Діаграма причини-наслідки. Графіки причини-наслідки - особливо ефективний метод у пошуку глибинних причин проблем. Застосування даного методу включає знаходження відповідей на питання: що відбувалося, коли, де, як і чому, як колись? До отриманих відповідей додається вторинна інформація. Графіки причини-наслідки широко використаються в програмах підвищення якості продукції.

Процедура побудови діаграми причини-наслідки включає наступні етапи:

1. Визначення проблеми.

2. Визначення головних елементів по можливих причинах проблеми.

3. Систематичне виявлення фактів і групове обговорення для визначення можливих причин по цих елементах.

4. Після запису всіх потенційних причин на графіку під кожним класом проводиться обговорення кожного зафіксованого пункту. На цій основі здійснюється групування, комбінування й роз'яснення причин.

При застосуванні діаграм причини-наслідки необхідно використати окремі графіки для кожної проблеми, графіки повинні бути доступні кожному учасникові робочої групи по ухваленню рішення, не слід перевантажувати діаграми і завжди потрібно бути готовим до того, що буде необхідна переробка вже побудованих діаграм, їхнє очищення від несуттєвих елементів, зміна набору основних елементів.

3. Графіки Парето. На стадії аналізу й інтерпретації інформації необхідно виявити відмінності між тим, що є більше важливим, і тим, що відносно менш важливо.

 

 

Рис. 3. Графік розподілу витрат на основі аналізу Парето

Ціль аналізу за Парето полягає в тому, щоб розрізнити «деякі першорядні причини» й «численні тривіальні причини». Цей метод включає ранжирування інформації з типів проблеми або причинам проблеми в порядку їхньої важливості. Аналіз Парето часто називають правилом 80-20: звичайно 80 відсотків проблем або можливостей може бути пояснено 20 відсотками ймовірних причин.

4. Аналіз «чому?» Простим й ефективним методом розуміння причин появи проблем є аналіз чому - чому. Цей метод починається з формулювання проблеми й пошуку відповіді на питання, чому ця проблема виникла. У такий спосіб можуть бути встановлені головні причини появи проблеми. Далі розглядається кожна з головних причин і знову задається питання, чому ці причини виникли, і так далі. Ця процедура триває доти, поки або причина виявиться досить приватною, або більше не може бути з'ясовано відповідей на питання «чому?».