Поняття адміністративного менеджменту

Групові або колективні методи прийняття рішень

Сучасний керівник повинен приймати рішення в ситуаціях, що характеризуються іноді сотнями факторів. Однак психологічно людина, як правило, спроможна сприймати як єдину систему не більш семи різних факторів. Групові методи прийняття рішень формують дух здорового колективізму, та й рішення стають більш ефективними, ніж індивідуальні, хоча і вимагають більш складної процедури.

Типові способи прийняття рішень в групах.

Непомітне рішення. Хтось з учасників вносить пропозицію. По даному питанню виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не висловлює, і рішення виникає саме собою, без його усвідомлення учасниками.

Авторитетне рішення. Рішенняприймає авторитетна особа. Цей метод може привести до цілком розумних рішень, якщо до ухвалення рішення уважно вислухані всі члени групи, і в рішенні врахована їхня думка. Однак треба відзначити, що члени групи не сприймають таке рішення за своє.

Рішення меншості. Меншість, чинить підтримку один одному, і вносить свою пропозицію. Ті, у кого не було єдиної позиції відчувають, що їх провели під натиском.

Компромісне рішення. Коли сторонине можуть домовитись, приймається рішення, якого, власне ніхто не пропонував. Це середнє рішення, що не задовольняє не одну зі сторін, що дуже легко порушити при виконанні.

Рішення більшості. Вважаєтьсядемократичним і успішним. Часто виникає в результаті голосування. У тих хто залишився в меншості виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко виразити свою позицію.

Рішення взаєморозуміння. Виникає в результаті дискусії, а не голосування. Дискусія продовжується доти, доки кожен з учасників не зможе хоча б частково примкнути до висунутої пропозиції. При цьому усі відчувають, що вони мали можливість уплинути на ухвалення рішення.

Одноголосне рішення. Такий вид рішення є досить рідким. Повної згоди в принципі досягти неможливо і тому його не можна ставити умовою ухвалення рішення.

Методи впливу на виконавців

Функції управління реалізуються шляхом впливу керівника на виробничий колектив або окремих працівників з урахуванням різних мотивів їхньої діяльності.

Мотиви можуть бути:

¨ примусові, засновані на наказах, розпорядженнях, інструкціях;

¨ матеріальні, засновані на зацікавленості або санкціях матеріального характеру,

¨ духовні, засновані на матеріальному впливі на виробничі колективи та на окремих членів колективу.

Відповідно до цього виділяють групи методів управління (рис. 4).

 

 

 

Рис. 4. Схема впливу керівника на об'єкт управління

 

Адміністративні методи управління здійснюються за допомогою обов'язкових для виконання директив, наказів та інших розпоряджень. Невиконання розпоряджень розглядається керівником як порушення дисципліни і спричиняє певні стягнення.

Економічні методи управління передбачають створення економічних умов, що спонукують працівників і трудові колективи діяти в потрібному напрямку і добиватись рішення поставлених перед ними задач відповідно до загально корпоративних, колективних і особистих інтересів.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціально-психологічних факторів і спрямовані на управління соціально-психологічними процесами, що протікають у колективі, для надання впливу на них в інтересах досягнення поставлених перед колективом цілей.

Морально-етичні методи управління засновані на принципах моралі, знаннях морального стану колективу і використання їх для надання цілеспрямованого впливу на морально-етичні якості працівників в інтересах досягнення поставлених цілей.

Методи управління дозволяють керівникові використовувати різні способи впливу на колектив. Задача керівника полягає в правильному виборі методу управління в конкретній ситуації. Вибір методу управління залежить від ряду факторів, до найважливішого з яких варто віднести: особистісні якості керівника, його досвід керівництва колективом, рівень управління.

 

Методи отримання інформації

ОПИТУВАННЯ. План опитування повинен включати характеристику наступних параметрів: предмета опитування; типу опитування – спеціального або багатоцільового; кола опитуваних (споживачі, експерти і т.д.); числа опитуваних, методів їхнього вибору; форми питання, характеру його постановки; ступеня стандартизації опитування; способу опитування, частоти повторення опитування; методу добору інформації з наявного масиву даних; ефективності опитування, оцінюваної як відношення обсягу і якості отриманої інформації, можливостей її використання для прийняття рішень і витрат на проведення опитування.

СПОСТЕРЕЖЕННЯ – це спосіб одержання інформації без безпосереднього контакту з джерелами інформації і впливу на об'єкт спостереження. План спостереження повинен включати характеристику:

1) об'єкта спостереження;

2) положення спостерігача стосовно об'єкта і типу спостереження;

3) умов (у лабораторних умовах або реальний процес);

4) частоти (разове, епізодичне, регулярне, безперервне);

5) використовуваної техніки (TV, відео, фото і т.д.).

До числа переваг спостереження перед опитуванням можна віднести відсутність впливу спостерігача на об'єкт спостереження, незалежність одержання інформації від готовності об'єкта надати її, порівняно низький рівень витрат.

ЕКСПЕРИМЕНТ (ТЕСТУВАННЯ) дозволяє одержати інформацію про взаємозв'язки в умовах рішення проблеми, близьких до реального.

При вторинному аналізі оцінюються вже наявні дані з внутрішніх (бухоблік, оперативний облік, статистика збуту) або зовнішніх (статистичні й інші довідники, банки даних, економічні огляди) джерел.

ТИПИ ГРУП

Кожна організація має певні вимоги, що обумовлені її цілями. Для досягнення цих цілей потрібно, щоб виконувалися визначені задачі, а робітники та службовці мали завдання вирішувати ці задачі. Таким чином, більшість працівників – це члени груп, основа яких – їхнє положення в організації. Це формальні групи. Крім того, серед індивідів завжди мається тенденція до формування груп, діяльність яких може відрізнятися від діяльності, необхідної організації. Це неформальні групи.

Формальні групи – групи, створені за рішенням керівництва для виконання цілей організації.

У таких групах формуються групові норми поведінки – стандарти, що для всіх прийнятні в даних умовах, і працівник змушений, хоче або не хоче, їх дотримувати. При включенні у формальні групи люди звичайно чітко уявляють собі, за чим (або чому) вони туди йдуть.

Вимоги і розвиток організації приводять до формування двох типів формальних груп: адміністративних і оперативних.

Адміністративна група. Група, передбачена організаційною структурою, що включає керівника і підлеглих осіб, що безпосередньо звітують перед керівником відповідно до встановленого порядку.

Оперативна група. Оперативна група включає працівників, що разом виконують яке-небудь завдання або проект, об'єднані однією метою або задачею.

Можна розрізняти також наступні типи груп:

- група керівника – створюється з працівників, що діють разом з керівником;

- робоча (цільова) група – формується для виконання якого-небудь конкретного завдання або проекту;

- комітет (комісія) – створюється, як правило, для здійснення координації яких-небудь важливих або термінових робіт, і члени групи не завжди до неї входять цілком, продовжуючи працювати в інших підрозділах, хоча і виконують у її складі певні формальні функції.

Неформальні групи – це природні об'єднання працівників, створені з метою задоволення соціальних потреб. Існують два види неформальних груп: групи за інтересами і групи на основі дружби.

Групи за інтересами. Окремі особи, що можуть не бути членами однієї і тієї ж адміністративної або оперативної групи, можуть поєднуватися для досягнення визначеної спільної мети. Цілі таких груп не мають відношення до цілей організації і є специфічними для кожної групи.

Групи на основі дружби. Групи формуються на підставі яких-небудь загальних інтересів або ознак: вік, політичні переконання, етнічне походження й ін. Ці групи на основі дружби часто продовжують своя взаємодія і поза рамками робочої діяльності.

Згодом усі групи, як формальні, так і неформальні, зазнають тих чи інших змін – має місце так звана групова динаміка. Формальні групи розвиваються відповідно до цілей організації досить планомірно. Групи неформальні розвиваються за своїми внутрішніми законами більш випадковим чином і тим самим впливають на формальну організацію. У зв'язку з цим керівництву не слід залишатися байдужим до існуючих у його організації неформальних груп.

ПРИЧИНИ ФОРМУВАННЯ ГРУП

1. Задоволення потреб. Бажання, нехай не завжди усвідомлене, задовольняти свої потреби, може стати сильною мотивацією до формування групи. Зокрема, до деякої міри в результаті членства в групі деякі робітники та службовці можуть задовольняти свої матеріальні потреби, потреби в безпеці, спілкуванні, повазі і самовираженні.

Матеріальні. У багатьох випадках групи створюються на основі бажання одержати економічні вигоди від своєї роботи. Працюючи і діючи в складі групи, індивіди можуть одержувати більш високу економічну вигоду.

Безпека. При відсутності групи, що може надати підтримку, працівники можуть відчути свою беззахисність перед особою керівництва і всією організаційною системою.

Спілкування. Товариськість людей стимулює їхня потреба в об'єднанні, бажання бути частиною групи свідчить про силу їхніх соціальних потреб.

Повага. У будь-якому робітничому середовищі певна група може вважатися престижною за цілим рядом причин. Для робітників та службовців членство в такій групі може створювати необхідне почуття задоволення.

2. Близькість і тяжіння. Міжособистісна взаємодія може привести до формування групи. Двома важливими аспектами міжособистісної взаємодії є близькість і тяжіння. Під близькістю розуміється те, що зближає робітників та службовців під час виконання роботи, під тяжінням – ступінь зближення людей у силу перцептуальної діяльності, тобто подібного відношення до виробництва, або ступінь мотиваційної подібності.

3. Розділені цілі групи. Цілі групи (якщо вони правильно розуміються) можуть стати причинами привернення уваги окремого індивіда. Особа, що добровільно вступила в таку групу, вважає, що це необхідно для її подальшої роботи і має важливе значення для організації. Не завжди мається можливість установити мети групи.

СТАДІЇ УТВОРЕННЯ ГРУП

Моделювання розвитку групи припускає, що групи у своєму розвитку проходять чотири стадії: взаємне визнання, спілкування й ухвалення рішення, мотивація і продуктивність, контроль і організація.

1. Взаємне визнання. На початковій стадії розвитку групи її члени звичайно неохоче спілкуються один з одним. Доти, поки вони не довідаються один одного і не стануть довіряти один одному, малоймовірно, що вони будуть схильні до спілкування. Відбувається ознайомлення з поведінкою, здібностями членів груп, визнання і виокремлення ролей.

2. Спілкування і прийняття рішень. Після того як у групі досягнутий стан взаємного визнання, її члени починають відкрито спілкуватися один з одним. У групі досягається взаєморозуміння, починається відкрите спілкування, з'являється можливість вирішення задач.

3. Мотивація й ефективність. На цій стадії розвитку починаються великі зусилля для виконання цілей групи. В міру нагромадження досвіду спільної роботи збільшується ефективність групових рішень і дій.

4. Контроль і організація. На цій стадії важливого значення набуває членство в групі, у якій усі діють відповідно до існуючих правил групи.

Норми – загальновизнані стандарти індивідуальної та групової поведінки, що склалися і дотримуються членами групи.

 

Ієрархія в групах

Статус – сума ознак, що обумовлює особливе місце в групі.

Роль – організаційний набір правил поведінки, очікуваний характер і набір дій від індивіда у визначеній ситуації.

Можна виділити наступні ролі:

1. Передбачувана. Індивід має в структурі групи асоційовану (передбачувану) роль, що характеризується очікуваним ставленням особи до справи, ставленням, що повинне бути властиве цій посаді.

2. Запропонована роль. Поведінка і ставлення до справи відповідної ролі, що фактично виконуються.

3. Фактична. Поведінка і ставлення до справи людини, що обіймає певну посаду, невідповідна передбачуваній ролі.

У силу того, що люди є членами численних груп, їм доводиться виконувати різні ролі.

Рольова концепція. В офіційній організації кожній посаді відповідає певна діяльність, що визначає собою роль цієї посади з погляду організації.

Численні ролі – ролі, що виконуються одночасно, тому що індивід займає визначене місце в різних організаціях і групах.

У кожної групи можуть бути різні очікування до індивіда, що має певну роль. Усе це називається обрисом ролі.

Обрис ролі – індивідуальні очікування певної поведінки від людини, що виконує яку-небудь визначену роль.

Перцепція ролі – сприйняття ролі окремої особи на різних ієрархічних рівнях організації (начальник цеху з погляду директора заводу і робітників).

У результаті наявності численних ролей і обрису ролей індивід може зіштовхнутися зі складною ситуацією, коли його діяльність в одній ролі заважає діяльності в інших ролях.

Рольовий конфлікт – конфлікт, що виникає в тому випадку, коли особистість в організації одержує несумісні команди щодо відповідної поведінки. В організації може відбуватися кілька видів рольових конфліктів.

Конфлікт «особа-роль» має місце в тому випадку, коли вимога ролі порушує основні цінності, відносини і потреби індивіда, що займає визначене положення.

Конфлікт усередині ролі виникає в тому випадку, коли різні індивіди визначають роль, керуючись різними вимогами, що не дозволяє особистості, що виконує цю роль, задовольняти усі вимоги.

Конфлікт між ролями виникає в результаті зіткнення численних ролей. Він виникає тому, що індивіди одночасно виконують кілька ролей, і з деякими з них пов'язані суперечливі очікування.

Індивід, зіштовхуючись з рольовим конфліктом, відчуває психологічний стрес, що може привести до появи емоційних проблем і нерішучості.

Невербальні повідомлення

Невербальне спілкування – повідомлення, передані позою, вираженням особи, рухом рук або оком, настільки ж важливе, як і вербальна комунікація.

Як відомо, лише 7% впливу повідомлення визначено його вербальним змістом; інший вплив має невербальну природу. Коли комунікація суперечлива (невербальне повідомлення суперечить вербальному), її одержувач надає більшого значення невербальному повідомленню. Мова тіла є ще одним важливим джерелом невербального спілкування. Існує наступна класифікація мови тіла: емблеми, ілюстратори, регулятори, адаптери, прояви афекту.

Емблеми – це жести, що дуже нагадують мову знаків (знак «о'кей», переданий великим і вказівним пальцями, знак «v», переданий вказівним і середнім пальцями, що означає перемогу).

Ілюстратори – це жести, що передають картину того, про що говориться (розпростерті руки ілюструють розмір об'єкта і т.ін.).

Регулятори – це рухи, що регулюють розмову (піднята долоня одержувача говорить відправнику про зниження темпу розмови).

Емблеми, ілюстратори і регулятори свідомо використовуються людьми. Адаптери і прояви афекту часто є підсвідомими і можуть прояснити почуття і відправника, і одержувача.

Адаптери є виразами, які використовують для психологічного адаптування до конкретної ситуації.

Прояви афекту звичайно підсвідомі, причому вони безпосередньо пов'язані з емоціями людини. Найбільш яскравим проявом афекту є міміка, що особливо виразно передає почуття людини. Прояв афекту виражається також у мові тіла.

МІЖОСОБИСТІСНЕ СПІЛКУВАННЯ

Міжособистісне спілкування – спілкування, що проходять між людьми в ситуаціях «віч-на-віч» і в групі.

Проблеми, що виникають при спілкуванні менеджерів з іншими людьми, можуть бути пов'язані з розходженням сприйняття і розходженням міжособистісного стилю. Міжособистісний стиль – це манера людини встановлювати зв'язок з іншими.

Типи конфлікту

1. Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може приймати різні форми, з них найбільш поширена форма ролевого конфлікту, коли одній людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинні бути результат його роботи або виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.

2. Міжособовий конфлікт може виявлятися як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним.

3. Конфлікт між особою і групою. Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займе позицію, що відрізняється від позицій групи.

4.Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у самих кращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти.

Причини конфлікту.

1. Обмеженість ресурсів. При розподілі обмежених ресурсів ступінь взаємозалежності різко збільшується і будь-які відмінності цілей окремих груп стають очевиднішими. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

2. Структура системи заохочень. Конфлікт може виникнути в тих випадках, коли система заохочень передбачає винагороду результативності кожної окремої групи або особи, а не результативності всієї організації як єдиного цілого.

3. Відмінності в цілях. У міру поглиблення спеціалізації окремих підрозділів організації вони часто починають переслідувати різні цілі. Такі різні цілі окремих підрозділів однієї і тієї ж організації можуть породити різні очікування у членів кожного підрозділу.

4. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи.

5. Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про ситуацію залежить від бажання досягнення певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи або особистих потреб.

6. Відмінності в сприйнятті. Окремими групами, що входять до складу організації, по-різному сприймають складові реальної діяльності під впливом багатьох чинників, що може привести до виникнення конфлікту.

7. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Відмінності в поведінці на основі досвіду також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту через стереотипність поглядів заснованих на досвіді.

8. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту.

9. Різні тимчасові горизонти. Тимчасові перспективи і недолік часу надає вплив на пріоритети і ієрархію цілей, що переслідуються різними особами і групами.

10. Залежність менеджерів від знань фахівців. Оскільки управлінці часто не володіють технічними знаннями, необхідними для успішного керівництва своїми підрозділами, вони вимушені залежати від фахівців.

Наслідки конфлікту

Наслідки конфлікту можна умовно розділить на функціональні (позитивні за своєю природою) і дисфункціональні (негативні).

Функціональні наслідки. Можливі декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх конфліктних ситуаціях. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми у виконання ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню мети: незадоволеність, поганий стан духу, зростання текучості кадрів і зниження продуктивності; менший ступінь співпраці в майбутньому; збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування тощо.

Наслідки дисфункціонального міжгрупового конфлікту:

1. Зміна усередині груп. Усередині груп, залучених в міжгруповий конфлікт, може відбуватися досить велика кількість змін, які, на жаль, зазвичай ведуть або до продовження, або до загострення конфлікту.

2. Посилення співпраці в рамках групи. Наявність конкуренції, конфліктів або зовнішньої загрози, як правило, призводить до того, що члени групи відкидають внутрішні розбіжності, індивідуальні відмінності і об'єднуються.

3. Посилення тенденції до авторитарного керівництва. У екстремальних конфліктних ситуаціях, коли члени групи починають виразно відчувати небезпеку, демократичні методи керівництва найчастіше стають менш популярними: члени групи вимагають керівництва з позиції сили.

4. Прагнення до активності. Коли група потрапляє в конфліктну ситуацію, її члени, як правило, починають підкреслено посилено виконувати свої функціональні обов'язки, і при цьому виконувати їх дуже добре. Вся увага концентрується на можливості виконання завдання групи і перемозі над «супротивником» (іншою групою, з якою перша знаходиться в стані конфлікту).

5. Посилення тенденції до лояльності. У конфліктних ситуаціях прагнення до підпорядкування груповим нормам стає все більш сильним і важливим чинником.

6. Зміни відносин між групами. Під час конфліктних ситуацій певні зміни виникають і у відносинах між залученими в конфлікт групами.

7. Спотворене сприйняття. В період конфліктів сприйняття членів кожної групи стає спотвореним. У членів кожної групи розвивається все більш глибоке переконання у важливості і значущості свого підрозділу. Кожна група вважає себе таким, що перевершує своїх суперників в результативності і розцінює себе і свою роботу як важливіший чинник для виживання всієї організації.

8. Негативні стереотипи. У міру розвитку і загострення конфлікту, а також супроводжуючого ці явища все більш спотвореного сприйняття дійсності, отримують підкріплення і посилюються всі негативні стереотипи, які коли-небудь могли існувати в групах, залучених в конфлікт.

9. Ослаблення зв'язків. Як правило, в період конфліктів спостерігається ослаблення зв'язків між групами, що беруть участь в конфлікті. Така ситуація може виявитися украй дисфункціональною, особливо в тих випадках, коли існуючі взаємини характеризуються послідовною або відповідною взаємозалежністю. При цьому може порушитися процес ухвалення рішень.

Структурні методи

1. Роз'яснення вимог до роботи. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності.

2. Координаційні і інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, ухвалення рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більш за підлеглих мають розбіжності з якого-небудь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення.

3. Загальнорганізаційні комплексні цілі (суперординарні цілі). Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

4. Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, роблячи вплив на людей для уникнення дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок до досягнення загальнорганізаційної комплексної мети, допомагають іншим групам організації і прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі.

Управління переговорами

Щодня кожен менеджер стикається з безліччю питань, що стосуються ведення і самого функціонування бізнесу. Більшість з них прогнозовані і вимагають ухвалення звичних управлінських рішень. Інші обговорюються в співпраці з колегами. Але разом з тим час від часу виникають питання, пошук рішення яких можливий лише в безпосередньому контакті з клієнтами, замовниками, партнерами по бізнесу.

Ототожнення ділових переговорів із звичайним тематичним діалогом невірне і здатне привести не тільки до їх спрощеного сприйняття, але і такому ж спрощеному до них відношенню. Насправді грамотне проведення бізнес-зустрічі є свого роду мистецтвом, яке народжується на стику менеджменту з риторикою, психологією, логікою і етикетом.

Переговори – метод колективного рішення з метою максимізації колективної вигоди.

Переговори повинні мати мету - вирішення проблеми. Переговори це не компроміс, це пошук нових рішень, а не усереднювання тих, що існують.

Підготовчий етап переговорів є найважливішим. Досить сказати, що коли мова на переговорах передбачається вести про ключові питання, які стосуються стратегії розвитку бізнесу, великих інвестицій і т.п., крупні компанії привертають до попередньої роботи фахівців з економічної розвідки, групи аналітиків. На стадії підготовки слід максимально вивчити питання і проблеми, які обговорюватимуться на переговорах, а також компанії і людей, з якими належить спілкуватися. Вельми корисним виявиться попередній збір інформації про потенційних партнерів або клієнтів в двох розрізах: про бізнес і про людей. У першому випадку це перебування справ, сильні і слабкі сторони, конкурентні позиції на ринку, стратегічні і тактичні цілі компанії. Не менш важливий і збір інформації про людей. Учасників переговорів можна розділити на дві категорії: люди, що ухвалюють рішення (їм слід приділяти особливу увагу), і люди, зацікавлені (або незацікавлені) в позитивному результаті переговорів.

Після того, як зібрана вся інформація про опонентів і їх основні інтереси, можна приступити до вироблення варіантів угод і цілей компанії. Велику користь в процесі розробки цілей приносять наперед встановлені межі власних можливостей, тобто умов, досягши яких процес переговорів припиняється, і цілі досягаються іншими шляхами.

Не варто обмежуватися одним варіантом, краще підготувати ще декілька альтернатив. Встановлення меж важливе не тільки в подібних ситуаціях, на їх основі набагато легше сформулювати конкретні, вимірні, досяжні і узгоджені в часі цілі. А під час переговорів бажано, по-перше, стежити за їх втіленням в життя, а по-друге, завжди бути готовими до їх перегляду у зв'язку з отриманням нової інформації. Тому, готуючи пакет власних пропозицій, необхідно для кожного з них продумати аргументацію.

Етапи підготовки до переговорів:

¨ З'ясування власних позицій, чіткість, діапазон маневру, компетентність

¨ Розуміння позицій іншої сторони

¨ Вибір критеріїв і методик оцінки фактів

¨ Підготовка переліку питань і можливих роз'яснень на питання опонентів

¨ Знання всіх альтернатив розвитку ситуації

¨ Підбір учасників, прогноз підбору учасників з боку опонента

¨ Оцінка наявних ресурсів.

Потрібно чітко уявляти, що існує всього дві основні моделі переговорів: перша — коли вони ведуться на рівних і обидві сторони однаково зацікавлено в їх успішному завершенні, і друга, при якій одна із сторін є донором, а інша — реципієнтом.

Моделі поведінки сторін на переговорах.

1) З позицій сили: Учасники переговорів – супротивники.

Мета переговорів – перемога.

Засоби можуть бути будь-які – мета виправдовує засоби: вимоги поступок як умова подальших переговорів, вираз недовір'я, жорстке відстоювання своєї позиції, неприкриті погрози, приховування дійсних намірів, вимоги односторонніх вигод як плата за угоду, явне прагнення виграти емоційно, різноманітний тиск, пошук того рішення, яке буде вимушене прийняти протилежна сторона.

2) З позицій слабкості: Учасники переговорів – друзі.

Мета – угода.

Засоби, які ведуть до угоди: свідомі поступки для збереження і розвитку відносин, зміни позицій, вироблення і надання нових пропозицій, відвертість намірів, здатність піддаватися тиску, пошук рішення, яке може задовольнити обидві сторони, прагнення уникнути емоційної вольової боротьби.

Розумною угодою в результаті переговорів вважається таке, яке:

¨ Максимально відрізняє законним інтересам кожній із сторін

¨ Справедливо регулює інтереси, що стикаються

¨ Є довготривалим

¨ Приймає до уваги інтереси суспільства.

Таким чином, ще до початку самих переговорів визначаються стратегія і тактика поведінки на них, де під стратегією розуміються завдання-максимум і завдання-мінімум, а під тактикою — практичні кроки для їх виконання.

Після цього залишається лише визначити склад делегації, що представляє компанію. Він повинен бути оптимальним для ухвалення рішення: керівник, правомочний ухвалювати остаточні рішення, і провідні фахівці з кожної з проблем, запланованих до обговорення.

На цьому підготовку до переговорів можна вважати завершеною, окрім тих випадків, коли ваша сторона виступає як приймач. Перш ніж зацікавлені сторони сядуть за стіл, у момент встановлення контакту дуже ефективно створити відчуття взаєморозуміння, співпраці і довіри між співбесідниками. Це дозволить провести переговори в теплій і відкритій обстановці. Але не варто забувати про те, що подібна атмосфера має властивість періодично пропадати, тому її необхідно постійно підтримувати.

Приймаюча сторона переговорів повинна врахувати наступні чинники:

¨ зал переговорів повинен бути непрохідним і достатньо просторим, не меншого 2—3 м² площі на одну людину;

¨ ширина столу не повинна бути менше 1,2 м (саме це простір психологи вважають особистим, а попадання в нього кого-небудь, окрім близьких людей, дискомфортним). Оптимальний стіл — круглий, з діаметром не більше 3,5 м (дану відстань психологи вважають критичною, оскільки до співбесідника, що знаходиться далі, вже втрачається інтерес).

Кар'єра в організації

Кар'єра — це індивідуально усвідомлена послідовність відносин, зв'язаних з роботою протягом життя людини. Хоча концепція кар'єри зв'язана з роботою, але особисте життя і ролі в ній мають немаловажне значення.

Кар'єра – послідовність видів діяльності, що визначає остаточне відношення особистості до роботи і поводження особистості.

Кар'єра має на увазі ріст, підвищення соціального і професійного статусу людини протягом життя. Керування кар'єрою (своєї й інших) одна з задач менеджера. Знати основні види діяльності і відповідно підходящі їм типи особистостей необхідно. Зрозуміти вибір кар'єри можна, ґрунтуючись на тім, що індивіди прагнуть до кар'єр, яка спільна з їх власними особистісними орієнтаціями.

Індивідуальні характеристики особистості істотні для кар'єрного росту.

Звичайно, кожна людина у своєму поводженні все рівно багато чого визначає сама; поводження людини обумовлюють наступні його індивідуальні характеристики або властивості:

§ Здібності - якості, що явно показують перевагу одних людей над іншими у виконанні тієї або іншої роботи або в досягненні цілей. У ряді випадків це може бути фізична обдарованість.

§ Схильність (або обдарованість) - у відомому змісті зв'язана зі здібностями, її теж відносять як до уроджених якостей особистості, так і в якійсь частині - до придбаного.

§ Потреби - внутрішній стан людини, що характеризується явним відчуттям недоліку в чому-небудь. Набір потреб у різних людей може бути тим самим, але їхньої переваги можуть принципово відрізнятися, що визначає розходження в поводженні людей.

§ Очікування - припущення людини про результати діяльності, про винагороду, тобто про компенсації зусиль у виді яких-небудь благ.

§ Сприйняття - якість особистості, що визначає для кожного індивідуума, що для нього більш важливо, що менш важливо, а що взагалі не важливо. Різні люди те саме сприймають по-різному. Це настільки загальновизнано, що є предметом жартів начебто широко відомого третього закону Чизхолма: «Будь-які пропозиції люди розуміють інакше, чим той, хто них вносить» або наслідку з нього: «Навіть якщо ваше пояснення настільки ясне, що виключає всяке хибне тлумачення, усе рівно найдеться людина, що зрозуміє вас неправильно».

§ Відношення (або точка зору) - відбиває те, що людині подобається або не подобається в якихось конкретних предметах або умовах.

§ Цінності - у чомусь на перший погляд те саме що відносини,
але відбивають більш глибокі переконання загального порядку, що іноді називають також життєвими або духовними цінностями. Особистість ранжирує усі блага по їхній значимості і тим самим визначає для себе шкалу цінностей: бути багатим, мати роботу з душі, мати або не мати родину і т.д.

§ У сукупності приведені якості конкретно визначають характеристики кожної особистості, що в організації є найбільш важливими. У процесі своєї діяльності окремі працівники в організації вступають між собою в ті або інші відносини, що складають зміст і визначають форму їхнього організаційного поводження і кар'єрного росту.

Стадії та фази кар'єри

Стадії кар'єри - сукупність відмінностей (благ) і обов'язків, що характеризують перехід від однієї посади до іншої. Процес здійснення кар'єри має визначені стадії: штат, прогрес (успіх), підтримка, відхід.

 

 

Рис.8. Стадії кар’єри

 

На кожній стадії кар'єри міняються потреби і надії, що приймають вид кар'єрних віх. Згодом кар'єрні віхи змінюються і розміщаються в залежності від руху по життю і кар'єрі.

Стадія "штат" проходить досить швидко. Стадія прогресу триває довше, маючи при цьому досить високі темпи кар'єрного росту. На цих стадіях людина як правило працює на перспективу, тому не особливо звертає увагу на супутньому кар'єрному ростові ознаки. На наступних стадіях ситуація міняється в зв'язку з віковою і професійною переоцінкою власних досягнень.

Стадія „прогрес” – це рух від роботи до роботи як в середині організації, так і поза нею.

С