Упр-е конф-ми. Типы и стадии раз-ия конф-ов. Стратегия и тактика раз-ия.

 

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует изменения поведения, мыслей либо чувств партнера. Возникают противоречия.

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а, следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы или элиминированы, а конструктивные возможности усилены. Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию.

Основные причины (источники) конфликтов в организациях:

Информация лежит в основе многих конфликтов.

Структурные факторы связаны с существованием как формальной, так и неформальной стороны организации. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, системы безопасности, поощрения и наказания, распределения ресурсов, доходов. Ценностные факторы определяются принципами, которыми руководствуются организации и отдельные работники. Это могут быть различия в общественных, групповых или личностных системах убеждений; идеологические, культурные, этические, политические, экономические, профессиональные ценности и запросы.

Основные типы и уровни конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов:

1) конфликт целей. 2) конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 3) чувственный конфликт.

По составу участников конфликты бывают: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, конфликты между сотрудниками и руководством.

Возможные последствия конфликтов и действия руководителя

Основными дисфункциональными последствиями могут быть: неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; отношение к другой стороне как к врагу; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Управление конфликтами в организациях основывается на:

разработке общеорганизационных правил и процедур разрешения конфликтов;

принятии процедур разрешения конфликта на стадиях планирования, использовании мнений и решений вышестоящих руководителей, прямых контактах и открытом обсуждении.

 

Для устранения конфликтов используют две группы методов – структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами: использование руководителем своего положения в организации, использование координирующих механизмов, разведение участников конфликта, создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений, слияние разных подразделений и наделение их общей задачей, установление общих целей, формирование общих требований, создание эффективной системы вознаграждений.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение. Необходимым условием успешного разрешения конфликта является его признание.

 

 

Управление изменениями

Два крайних подхода к управлению изменениями: изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

Радикальная, революционная модель изменений. Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование пред­приятия. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, об­служивания и сроков. Важной предпосылкой является ориентация на производственный процесс и клиента.

Эволюционные изменения. Эволюционная модель – долгосрочный и всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и ее сотрудни­ков. Подразумевается концепция планиро­вания, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. В первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Осуществляется долгосрочный, тщатель­ный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей.

Отношение сотрудников к изменениям (инновациям).

Поведение работников в отношении изменений неоднозначно.

1) Существует категория людей, которая внутренне постоянно направлена на совершенствование, стремление к повышению эффективности своей деятельности и работы всей организации. Они являются проводниками изменений.

2) Другой категории людей присуще сопротивление нововведениям.

3) Кроме перечисленных категорий, существуют промежуточные типы работников. Это могут быть индивиды, которые не являются инициаторами нововведений, но и не препятствуют их реализации.