Обучение менеджеров нового типа

В сис­теме управления работает много людей, которые яв­ляются носителями старых догм и ранее сложившейся психологии. Они привыкли действовать по ука­заниям сверху и не готовы к проявлению инициативы и предприим­чивости. В тоже время для работы в условиях рыночной экономики требуются качественно новые, подго­товленные, компетентные и предприимчивые кадры, которые бы глубоко владели законами рыночной экономики, знали и умело использовали в своей деятельности менеджмент и маркетинг, были способны к предпринима­тельству и внедрению инноваций. Рассматривая проблему подготовки менеджеров, изучая литературу и учебники, мы встречаем мнение, что, в первую очередь, у специалистов необходимо сформировать новый тип экономического мышления. Авторы пишут, что новому типу экономического мышления должны быть свойственны: творческий подход к управлению, осознание необходимости соответствия экономической и соци­альной политики, подлинная ответственность, стимулирование творческого поиска путей, ведущих к эффек­тивному конечному результату. Процесс формирования мышления кадров мы никогда не сможем считать законченным. Изменяется среда, технологии, требования к условиям труда и быта, способам решения стоящих проблем.

Изменяется общественно-экономическая ситуация, которая и требует соответствующего мышления и действий людей.

1.Формирование предприимчивости.

Предприимчивости надо обучать, то есть учить менеджеров принимать рискованные, но обоснованные и перспективные решения, проявлять энергию и настойчивость, сочетать самостоятельность с ответственностью. Предприимчивость – это внутреннее состояние менеджера. К важнейшим факторам развития предприимчивости следует отнести: 1) Стремление и личное желание менеджеров и субъектов малого предпринимательства искать и находить формы развития деловой активности и внедрения инноваций, повышения результативности своей деятельности, 2) На развитие предприимчивости кадров определяющее влияние оказывает среда, в которой действует менеджер, условия функционирования предприятий и фирм, характер собственности и законодательно-правовая база.

2.Формирование у руководящих кадров всех уровней современного инновационного мышления.

Требу­ется критическое переосмысление и преодоление сложившихся в управлении подходов, при которых деятельность руководителя ос­новывается на поддержании в заданном режиме отработанных: технико-технологических систем, систем организации производства и труда, внутренних и внешних связей, взаимодействия структур управления, процедур принятия решений.

Инновационно мыслящему и действующему менеджеру для успешной работы в изменяющихся условиях среды надо: уметь организовать инновационный процесс от идеи, новшества и нововведения до инновационного продукта, знать рыночную среду, уметь приспосабливаться к ее запросам и требованиям, к особенностям ценообразования, уметь позиционировать свои товары, находить свой сегмент рынка и удерживать его, умело работать с покупателями, удовлетворяя их запросы не только качеством и ценой товара, но и системой сервисного, послепродажного обслуживания, доставкой товаров и т. п., быть в постоянном поиске инноваций.

3. Повышение управленческой квалификации руководителей. Не представляется возможным переход к ры­ночным отношениям без профессиональной подготовки руководителей.

В связи с этим на первый план выступает перестройка психологии руково­дителей.

Задачами подготовки и переподготовки кадров являются обучение работ­ников сокращать время на переосмысление ситуации, убеждение хозяйственни­ков, что инициатива и предприимчивость составляют достояние людей, мысля­щих и поступающих творчески.

Для эффективного управления руководитель должен обладать опытом.. Не имеющий опыта и специальной управленческой подготовки руководитель не будет проявлять предприимчивость, а тем более идти на риск. Нельзя все категорически отбрасывать и из прошлого опыта управления. Люди с большим опытом работы всегда могут адаптироваться в новых условиях и быстро находить необходимое решение новых задач. Ценны для рыночных отношений и те руководители, которые еще не приобрели необ­ходимого опыта, но умеют извлекать пользу из опыта других.

 

Делегирование полномочий

Сущность и цели делегирования полномочий.

Современный руководитель не может самостоятельно и единолично эффективно управлять крупной организацией, поэтому управленцам приходится использовать технологии делегирования полномочий.В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Не подлежат делегированию: постановка задач и выдача заданий подчиненным, контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных, подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников, задачи особой важности и высокой степени риска, срочные дела, задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо: рутинную работу, специализированную деятельность, неактуальные, частные вопросы, подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Положительные аспекты делегирования полномочий:

1) Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это повышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. 2) Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный уча­сток деятельности, он получает право принимать решения под свою ответствен­ность. 3) Руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает се­бя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста. 4) Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. 5) Путем делегирования линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. 6) Через линейные полномочия передается менеджеру узаконенная власть от собственника. 7) Делегирование полномочий развивает их инициативу подчиненных, в результате они порой выполняют порученную работу лучше руко­водителя.

Требования при делегировании полномочий:

1) Руководство должно делегиро­вать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностя­ми их выполнения. 2) Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. 3) При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. 4) Деятельность подчиненного сле­дует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. 5) Информационное обеспечение. Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно.

9) Контроль. Для повышения реальной ответственности подчиненных за де­легированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномо­чий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполне­нием.

Причины нежелания передавать полномочия:

1) Заблуждения. «Я это делаю лучше». 2) Отсутствие способности руководить. 3) Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.4) Боязнь риска. 5) Недостаточный контроль за исполнением полномочий. 6) Опасение потерять контроль над делом.7) Нежелание развивать подчиненных.

Организация труда менеджера.

Общеизвестен такой образ хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален не про­работанными бумагами, отсутствует установленный распорядок дня. Опекает по мелочам подчи­ненных, решения принимают только сам. Увлекается совещаниями, выполнением контрольных функций, не рационально тратит время на посещение производственных подразделений, стремится везде побыть сам. Работает с перегрузками, а потому часто срывается в отношениях с подчиненными, жалуется на нехватку времени и т.д. и т.п.

В результате специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени у руководителей является следствием непра­вильной организации труда.

Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, распределить время на решение перспективных и текущих задач, сосредото­читься на поиске резервов производства, повышении ка­чества управления и производимой продукции. Поэтому сделаем попытку отметить наиболее общие, характерные для современного менеджера подходы к организации управленческой миссии.

Первое. Важным моментом в организации труда руководителя является подбор и расстановка кадров руководящего звена, за­местителей и главных специалистов.Желательно учитывать их психологическую совместимость.

Каж­дый работник должен нести персональную ответственность за свой участок ра­боты, не вмешиваясь в компетенцию других. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип «не делай того, что с успехом может сделать подчиненный».

Второе. Разработка и утверждение регламента работы организации. В нем должны быть четко определены функции всех кадров руководящего звена, начиная с руководителя, их полномочия, курируемые вопросы, обязанности, права, включая права подписи на тех или иных документах, а также порядок выполнения функций и замещения должностей на период отпусков, командировок и иных отлучек.

Третье. Планирование рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10-14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. У них не выработан рациональный стиль управления, не упорядочены приемы и техника личной работы. Рабочее время чрез­мерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не систематизирован контроль их исполнения.

Для более глубокого анализа организации труда руководителя следует определять эффективность структуры рабочего дня (Э_с) по следующей формуле:

, где n – время на решение перспективных задач; о – время на оперативную деятельность.

Целесообразно планировать рабочий день руководителя в следующей по­следовательности:

1. Планирование кон­тактов руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными. 2. Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуе­мого для их решения. 3. Выявление, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. 4. Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.

Четвертое. Упорядочение совещаний. Большой удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. Как форма обсуждения сложных проблем и подготовки ре­шений коллегиальным путем они необходимы.

Шестое. Повышение роли помощника и технического секретаря в организации рабочего времени руководителя. Использование средств связи и современных компьютерных технологий.

Седьмое. Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время.

Восьмое. Важное место в работе руководителя занимает информация. Полная и дос­товерная информация о рынке, деятельности других предприятий, отрасли в це­лом – залог правильных и своевременных решений.

Все это требует улучшения организации труда руководителя. Работу нуж­но поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции.