Стратегии, области их выработки. Эталонные стратегии

 

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. Тем не менее, существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые рамки, в которые они вписываются.

Как уже указывалось ранее, стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому должно привести ее к цели. В значительной степени это направление связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами:

· какой бизнес продолжить;

· какой бизнес прекратить;

· в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такую стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

Третья область выработки стратегии связана с фиксацией определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Вполне естественно, что фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии, проверенные практикой и широко освещенные в литературе. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находится в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста. В основном это стратегии, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Следуя этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. К этому типу относятся следующие стратегии:

· усиление позиции на рынке. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того, реализация этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Таким образом, в этой группе выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки из центра расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна в тех случаях, когда посреднические услуги очень велики или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

· стратегия интегрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей, представляемых освоенным рынком и используемой технологией;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

· стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия эта весьма сложна для реализации, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, наличие необходимых финансовых ресурсов и т.п.

К четвертому типу стратегии относится стратегии сокращения. Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях используются стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Следует отметить, что такие стратегии являются такими же как и рассмотренные стратегии роста и в определенных условиях они являются неизбежными. Всего в этой группе выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективы. Чаще всего она используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающегося сокращения производства;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

· стратегия сокращения расходов. Базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В значительной степени эта стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции и т.п.

Следует отметить, что фирма может одновременно использовать несколько стратегий как одновременно, так и последовательно. В этих случаях стратегию называют комбинированной.