Раздел 3. Процесс менеджмента

Раздел 3. Процесс менеджмента

Процесс менеджмента целесообразно представить себе как последовательное выполнение определенных действий или функций, поскольку достижение целей с помощью (посредством) других людей это не единовременное дискретное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Процесс менеджмента является общей суммой всех функций. Такой подход к менеджменту принято считать процессным.

Процессный подход к менеджменту означает готовность каждого менеджера выполнять каждую из функций менеджмента в их достаточно строгой последовательности.

3.1. Функции менеджмента как содержание процесса менеджмента

Функция формирования целей

Стратегия организации. Стратегический сценарий развития организации

Под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества, за счет чего и в каких направлениях она будет развиваться. То есть стратегия – это генеральная (общая) программа действий организации. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов решаемых задач, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегических целей. Следует иметь в виду, что стратегия – это отнюдь не документ, в котором зафиксированы необходимые действия, а, прежде всего, сами действия.

Выработка стратегий является предметом стратегического менеджмента.Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка стратегии организации.

Различается корпоративная (базовая) стратегия, охватывающая организацию в целом, стратегия подразделений (стратегия бизнес-единиц) и функциональная стратегия, представляющая программу развития какой-то функциональной сферы организации (производство, кадры, финансы, исследования и разработки и т.д.).

Типология стратегий может проводиться:

· По функциональным областям менеджмента: стратегия сбыта, стратегия исследований и разработок, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия

· По направлениям развития: стратегия роста, стратегия стабилизации

· По действиям на рынке: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации

· По поведению на рынке: стратегия наступления, стратегия защиты

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

1. Формирование философии организации

2. Формирование миссииорганизации.

3. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия (шансы и риски).

4. Анализ потенциала организации (ключевые компетенции, сильные и слабые стороны).

5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.

6. Выбор типов стратегий.

7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).

8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.

Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.

Методы формирования целей

Формирование миссии

Существуют различные подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской модели миссии [56] формулировка миссии организации должна содержать:

· цель (для чего существует фирма)

· стратегия (конкурентная позиция фирмы)

· ценности (что ценит фирма)

· стандарты поведения (методы управления, обычаи, традиции)

В качестве примера построения миссии с помощью Эшриджской модели можно привести обобщенную модель миссии фирмы Hewlett –Packard:

1. Цель: уважение клиентов, служащих и общества

2. Стратегия: лучшие сотрудники, высокая мотивация; инженерное превосходство; разработка новой продукции

3. Ценности: хорошим людям надо много места; неформальные отношения; реализация творческих способностей – высшая цель каждого человека; забота – сила; брать взаймы – признак слабости

4. Нормы поведения: управление методом оценки эффективности; управление «прогулочным методом»; открытые двери; работа в команде; коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель миссии не является нормативной. Можно встретить, например, такое структурирование миссии [28]:

· Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий

· Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы фирмы

· Культура организации, рабочий климат, какого рода людей он привлекает

Функция организовывания

Содержание функции организовывания

 

Функция организовывания – это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами трудового процесса в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

В любой организации существует линейная и функциональная (штабная, аппаратная) деятельность, связанная с выполнением функций менеджмента.

Линейной считается деятельность, непосредственно связанная с созданием и сбытом продуктов или услуг, то есть деятельность, определяемая миссией организации.

Соответственно функциональной будет деятельность, обеспечивающая создание и сбыт продукции и услуг.

Наличие линейной и функциональной деятельности способствует формированию линейных и функциональных связей, на соотношении которых строится тот или иной вариант структуры управления.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, как и насколько в организации учитываются линейные и функциональные взаимодействия, формируются различные типы структуры управления.

Все структуры управления можно укрупнено разделить на две группы:

· Структуры бюрократической модели управления (бюрократические, механистические структуры). Они основываются на организационной иерархии и строятся на основе департаментализации, как характерной черте бюрократии. Департаментализация представляет собой процесс формирования в организации структурных подразделений. В основу департаментализации могут быть положены рациональные критерии (цели, задачи, функции) или иррациональные критерии (дружба, родственные отношения, административный ресурс). В первом случае подразделение формируется под задачу или функцию, во втором случае – под конкретного человека (друга, родственника, «нужного» человека). К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

· Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям. Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам управления относятся проектная, матричная, сетевая, виртуальная структуры.

Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Схема линейной структуры управления приведена на рис. 3.

 

Рис. 3. Схема линейной структуры управления

 

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Функциональная структура управления представлена на рис. 4.

 

 

 

 

Рис. 4. Схема функциональной структуры управления

 

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная (штабная) структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.

Линейно-функциональная (штабная) структура управлениявключает специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления представлена на рис. 5.

 

 

 

Рис. 5. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры.

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

На рис. 6 представлена схема дивизиональной структуры управления.

 

 

 

Рис. 6. Дивизиональная структура управления

 

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб и подразделений.

Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.

Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается, и проектная структура управления перестает существовать.

Главное достоинство такой структуры – возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в почете; проект закончился – и впереди неизвестность.

Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. Схематично матричная структура представлена на рис.7.

 

 

 

 

Рис. 7. Матричная структура управления

 

Как видно из схемы, матричная структура содержит элементы департаментализации (функциональные подразделения), но, тем не менее, относится к адаптивным структурам

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Департаментализация направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов. Схема сетевой структуры управления представлена на рис. 8.

 

 

 

Рис. 8. Схема сетевой структуры управления.

 

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах.

Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания.

Организационное проектирование структуры управления предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Может возникнуть, казалось бы, вполне закономерный вопрос: какая из рассмотренных структур наиболее эффективна?

Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени наиболее адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.

Контрольные вопросы:

1. Что включает в себя организовывание как деятельность по формированию структуры организации?

2. Какие виды структур существуют в организации?

3. Что такое структура управления?

4. Что такое линейная и функциональная деятельность?

5. Что такое департаментализация?

6. Что такое структуры бюрократической модели?

7. Что такое структуры адаптивной модели?

8. Как выглядит линейная структура управления?

9. Что такое функциональная структура управления и почему она возникает?

10. Что такое линейно-функциональная структура?

11. Что представляет собой дивизиональная структура и какие разновидности дивизиональной структуры бывают?

12. Как функционирует проектная структура?

13.Что представляет собой матричная структура?

14. Что такое двойное подчинение и почему это плохо?

15. В чем достоинства и недостатки сетевой и виртуальной структур управлениия?

 

Производственная структура

Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

Структурные подразделения организации могут относиться либо к структуре управления, либо к производственной структуре. Для того, чтобы определить, относится ли структурное подразделение к производственной структуре, необходимо определить его роль в производстве продукта. К производственной структуре относятся подразделения, деятельность которых направлена непосредственно на производство или на обеспечение производства продукта. К таким подразделениям относятся цехи основного и вспомогательного производства, службы и подразделения, занятые обеспечением основного производственного процесса (подразделения исследований и разработок, службы контроля качества, ремонта и эксплуатации технологического оборудования, испытаний и.т.п.)

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное). Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа определяется состав технологического оборудования, выполняется расчет необходимого количества единиц оборудования и формируются варианты его рациональной расстановки на основе разработки технологического процесса. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

Организационная структура

Организационная структура или структура организации представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности. Схема показывает, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Прочитать и обдумать хорошенько! Перед топ-менеджерами возникает организационная проблема: подбирать людей под оргструктуру или создавать структуру под людей? Первый вариант классический. На основе обособления функций или продуктов формируются структурные подразделения, которые увязываются в общую структуру различными видами связей и взаимодействий. Вроде все по науке, но возникает риск упустить ценных сотрудников, которые могут не вписываться в созданную структуру, а их таланты в этом случае не используются эффективно. Второй вариант заключается в том, что есть ценные сотрудники, способные стать лидерами в том или ином направлении, по той или иной ключевой компетенции и под них создаются определенные структурные подразделения (отделы, секторы, лаборатории, центры и т.п.). Такой подход противоречит академическим схемам, но в ряде случаев (в периоды борьбы за таланты) дает весьма эффективные результаты. При формировании команды специалистов возникает также проблема следующего свойства: ориентироваться на потенциал сотрудников или на подтвержденный успех? Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, имеющих опыт работы и достигших ярких, впечатляющих успехов. Минусы: прежний успех может оказаться случайным, приписанным не самому активному участнику команды, добившейся успехов (например, работал с С.П.Королевым – звучит, но почему ушел от Королева? Может быть Королев его выгнал). История успеха может быть выстроена самим соискателем должности (гало-эффект, эффект нимба). Люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (им уже всего хватает) или слишком дорогими. Ставка на людей с потенциалом, не решавшим подобные задачи, но имеющим для этого все возможности. В этом случае руководитель получает более лояльных и мотивированных членов команды. Но оценить потенциал значительно сложнее, чем наличие реального успеха. Источник:. М.Розин. Как руководителю получить команду. Ведомости от 28.06.06 с. А-7

На рис. 9 приведена схема организационной структуры условной организации. На схеме представлена как структура управления (подразделения управления), так и производственная структура (подразделения производства и обеспечения производства).

 

 

Рис. 9. Схема организационной структуры производственной компании

 

На приведенной схеме к структуре управления относятся:

· Президент компании (топ-менеджмент)

· Вице-президент по персоналу (топ-менеджмент)

· Главный бухгалтер (топ-менеджмент)

· Вице-президент по исследованиям и разработкам (топ-менеджмент)

· Вице-президент по производству (топ-менеджмент)

· Вице-президент по экономике (топ-менеджмент)

· Вице-президент по оборудованию (топ-менеджмент)

· Планово-диспетчерский отдел

· Отдел маркетинга

· Планово-экономический отдел

· Отдел управления затратами

· Финансовый отдел

Производственная структура:

· Научно-иследовательский центр

· Конструкторский отдел

· Экспериментальный цех

· Испытательный полигон

· Заготовительный цех

· Механический цех №1

· Механический цех №2

· Сборочный цех

· Отдел главного технолога

· Ремонтно-механический цех

· Электромеханический цех

Контрольные вопросы:

1. Что такое производственная структура?

2. Как функционирует организация в случае предметной специализации?

3. Как выглядит организация в случае технологической специализации?

4. «Отдел обслуживания клиентов, выезжающих в США» в туристической фирме - это какая специализация?

5. «Кабинет по высверливанию зубов» в стоматологической фирме - это какая специализация?

6. Что такое организационная структура и как она выглядит?

Методы организовывания

 

Функция контроля

Содержание контроля. Объективная основа контроля - учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Если попытаться определить место контроля в процессе менеджмента, то из определения контроля становится ясно, что действия по контролю начинаются по завершении функции организовывания, когда вроде бы все готово к осуществлению деятельности (поставлены цели, спланированы ресурсы, сформированы структуры и взаимоотношения полномочий). Но менеджер должен быть уверен, что действительно все готово к осуществлению деятельности, поэтому он осуществляет контроль.

Контроль является очень важной функцией менеджмента. Необходимость контроля определяется следующими моментами:

· Неопределенность. Планы и организационные схемы – это всего лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее менеджеру. Могут измениться обстоятельства и условия. Могут «подвести» сотрудники. Неопределенность будущего остается при самом тщательном планировании и организовывании.

· Предупреждение кризисных ситуаций. Ход реального процесса может отклоняться от запланированного. Чем раньше менеджер увидит эти отклонения, тем эффективнее он сможет действовать по предотвращению кризиса. Для этого нужен контроль.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – стандарты деятельности по достижению целей, информацию о запланированном и реальном ходе процесса достижения целей и выполнении мероприятий. Такую информацию поставляет планово-отчетная документация, которая является частью системы организованного учета. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, выявляются отклонения от желаемого состояния, фиксируется факт и степень достижения цели.

Примеры планово-отчетной информации:

· Различные виды норм и нормативов: нормативы потребления ресурсов, нормы трудоемкости операций и т.п. Нормативы и нормы как раз и выполняют роль стандартов, о которых упоминалось выше.

· Различные виды планов, разработанных в процессе выполнения функции планирования: продуктово-объектные, ресурсные, объемно-календарные.

· Фактические показатели по объемам производства и качеству

· Фактическая трудоемкость работ

· Фактический расход материальных ресурсов

· Фактические сроки выполнения запланированных мероприятий

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений.

Таким образом, результатом контроля являются выявленные отклонения от запланированного хода процесса достижения целей и причины возникновения этих отклонений.

 

Виды контроля

Контроль можно классифицировать по различным признакам. Так, по времени осуществления различаются:

· Предварительный (упреждающий) контроль. Выполняется до начала осуществления деятельности. Целью этого вида контроля является определение готовности к осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль человеческих ресурсов сводится к тому, чтобы привлечь наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников. Для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала. Предварительный контроль материальных ресурсов заключается в приемке сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству. Кроме того, предварительный контроль направлен на оценку достаточности уровня запасов. Предварительный контроль финансовых ресурсов сводится к установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

· Текущий контроль. Выполняется по ходу процесса достижения целей. Сводится в основном к проверке работы подчиненных и обсуждению возникающих проблем. Целью этого вида контроля является обнаружение отклонений от запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений.

· Заключительный контроль. Выполняется после завершения процесса достижения целей. Целью этого вида контроля является получение информации о факте и степени выполнения задачи. Результаты заключительного контроля должны быть использованы и учтены при разработке целей и планов на следующий период времени.

По масштабам различается полный и выборочный контроль.

· Полный контроль означает, что проверяется вся продукция и происходит отбраковка продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству. Выборочный контроль производится на основе расчета или экспертной оценки объема репрезентативной («представительной») выборки. В этом случае проверяя определенный объем продукции или услуг (выборку), можно распространить с известной степенью погрешности выводы контроля на всю совокупность продуктов или услуг.

Контроль может быть также внешним (независимым) и внутренним (ведомственным). Считается, что внешний контроль более жесткий. Но при размерах коррупции, превышающих критический уровень, это утверждение не является абсолютным.

Методы контроля

1. Установление стандартов. Под стандартами в данном случае следует понимать уровень некоторых ориентиров, которые на данном этапе следует считать допустимыми и удовлетворительными. Устанавливаемые стандарты и критерии контроля должны быть измеримыми или позволять их качественную оценку со стороны менеджера.

Установление стандартов может осуществляться по технологии бенчмаркинга, когда во всех сферах деятельности организации устанавливаются ориентиры не ниже ориентиров ближайших конкурентов или мировых достижений. С помощью технологии бенчмаркинга задается эталон деятельности и эталон продукта.

Чем жестче стандарт, тем выше требования к сотрудникам и к уровню технологий, используемых в организации. Однако стандарты должны восприниматься сотрудниками как достижимые. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивацию сотрудников. При установлении стандарта менеджер определяет масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных считается приемлемым и не должно о