Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»

Предмет науки менеджмента

Предметами изучения науки менеджмента являются:

1) законы, принципы и методы построения и функционирования организации;

2) законы и принципы, лежащие в основе деятельности руководящих работников при управлении организацией;

3) сама деятельность руководящих работников по управлению организацией;

4) личностные (физиологические, психологические и социальные) требования, которым должен удовлетворять руководитель;

5) отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

Методы науки менеджмента

В науке менеджмента, так же как и в любой другой науке, можно выделить теоретическую и практическую (или прикладную) части. Целью теоретических изысканий является накопление, изучение и обобщение опыта практических исследований с целью выработки и распространения обобщенных рекомендаций, позволяющих руководителю повышать эффективность деятельности возглавляемой им организации. Целью прикладных исследований является совершенствование управления конкретной организацией на основе достижений теории менеджмента и возможностей самой организации.

Основными видами работ в процессе прикладных исследований можно являются: сбор и обработка информации и моделирование деятельности объекта исследования.

Основными методами сбора информации являются:

1) эксперимент;

2) тестирование, анкетирование и интервьюирование;

3) изучение документации организации.

Выделяют два типа эксперимента: активныйи пассивный. Если пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных, то активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности различных служб предприятия, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов.

 

2.

Управление определяет уровень жизни населения в любой стране.

Термин «управление» трактуется как:

· элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержаниережима деятельности, реализацию программы цели деятельности;

· особый вид деятельности, превращающий неорганизованнуютолпу в эффективно целенаправленную и производительнуюгруппу;

· соединение искусства и науки, которое необходимо для организации деятельности людей таким образом, чтобы обеспечивалось наилучшее использование всех наличных ресурсов для достижения намеченных целей;

· искусство заставить события свершиться.

Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»

Термин «управление» относится ко всем объектам, процессам, системам.

Менеджмент представляет собой профессиональную деятельностьпо управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических и тактических решений. Термин «менеджмент» в научной литературе трактуется достаточно

широко:

_ интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их

достижения;

_ функции управления, т.е. совокупность таких видов деятельности, как планирование, организация и координация, контроль и регулирование, мотивация, осуществление которых обеспечивает эффективное функционирование организации;

_ искусство, т.е. умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и поведение людей, работающих в организации и имеющих свои индивидуальные особенности, характеры,

способности;

_ орган или аппарат управления — группа лиц, ответственных за изучение, анализ и формирование решений и инициирующих соответствующие действия в интересах организации;

_ наука — самостоятельная область знаний, имеющая свой предмет исследования, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Наука имеет свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей впроцессе управления.

Управленческий труд и его специфика

 

Управленческий труд — разновидность умственного труда. Непосредственно не выступая созидателем материальных благ, он становится неотъемлемой частью труда совокупного рабочего.

Основная цель управления как такового заключается в создании необходимых условий (организационных, технических, социальных,психологических и т.д.) для реализации задач организации (предприятия), установлении гармонии между индивидуальными трудовыми

процессами, в координации и согласовании совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов.

 

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его

 

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Связующие процессы

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.

СИСТЕМА — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все части в системе взаимозависимы Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того,чтов центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

МОДЕЛЬ 7-S

Концепция 7-S McKinsey — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута Ричардом Паскалем и Энтони Атосом в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Смысл 7-S

Модель 7S состоит из 7 взаимосвязанных факторов: общие ценности, стратегия, структура, системы, сотрудники, стиль, навыки.

Общие ценности

Центр модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д.

Системы

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

Ÿ Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

Ÿ Направляет организационное изменение

Ÿ Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

Ÿ Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны

4.

Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

 

Основные принципы менеджмента:

• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к авто­кратии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

• принцип оптимального сочетания отраслевых и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Система методов менеджмента

Методы – система способов и приемов воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата.

Традиционно выделяют следующие группы методов:

Экономические

Социально-экономические

Социально – психологические

1)Исходной основой любой системы управления являются административные методы, которые оказывают непосредственное административное воздействие на объект менеджмента. Под ними обычно понимают способы и приемы воздействия субъекта на объект на основе силы и авторитета. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Все административные методы можно разделить на:

А) организационные (регламентские, нормирование, инструктирование, совет, разъяснение, предостережение, объяснение)

При организационном регламентировании определяется: состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда также входит ряд положений, который определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Нормирование относится к менее жесткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией.

Б) Распорядительные (приказ, указ, постановление, распоряжение).

Распорядительное воздействие предполагает постановку конкретных задач, обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждение отклонения.

Приказ – это письменное или устное требование линейного руководства к подчиненному выполнить определенную задачу.

Распоряжение – это требование, как правило, функционального руководства по решению отдельных вопросов.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия – тесное взаимодействие с организационными и строгий контроль за распорядительным воздействием. В зависимости от результатов контроля могут реализовываться различные дисциплинарные методы воздействия.

В) дисциплинарные методы (основаны на трудовом кодексе)

 

2) Экономические методы – способы и приемы воздействия на людей, имеющих в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические инструменты оказывают стимулирующие воздействиеина работников, создают благоприятные экономические условия для развития организации. Существуют 3 уровня экономической мотивации:

- со стороны государства (прямой экономический расчет)

- стимулирование персонала

- стимулирование структурных подразделений

Среди важнейших экономических инструментов является коммерческий расчет.

При коммерческом расчете используются такие рычаги, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета – получение устойчивой прибыли.

В рыночных отношениях наиболее важным элементом является ценообразование. В ценах все стороны экономической деятельности организации.

3) Социально – экономические методы – добавка к зарплате, но подчеркивается принадлежность именно к этому предприятию и забота предприятия о своих рабочих:

- благоприятные условия труда;

- социальная инфраструктура;

- метод подчеркивания индивидуальности сотрудника (форма, значки);

- забота о здоровье сотрудников и их детях.

4) Социально – психологические.

Признавая важнейшую роль экономических методов, нужно отметить, что в управлении трудовым коллективом большое значение имеет фактор взаимоотношения между работниками, менеджером и подчиненными.

Это особенно актуально в условиях стремительного научно – технического развития, когда растет значимость умственного труда, требующего немалых интеллектуальных и психологических усилий персонала. Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства. В этом отношении на первый план выходят социально-психологические методы управления.

Работник будет проявлять максимальную трудовую активность только тогда, когда он внутренне настроен на достижение определенных результатов. И задачей менеджера является создание такой социально-психологической обстановки, в которой каждый работник в коллективе будет стремиться к достижению общей цели.

Психологические методы представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. При этом важно, чтобы оправдывались ожидания работников, иначе в коллективе будет потеряно доверие к менеджеру, что лишает его социальных рычагов воздействия.

Инструменты социально-психологических методов:

1. Социальный опрос

2. Преодоление конфликтов

3. Моральное поощрение (внимание, благодарность)

4. Убеждение. Сложный метод, но достаточно эффективный. Работает на конкретных фактах и цифрах.

5. Психологическое влияние.

 

 

6.Понятие процесса управления

Процесс управления представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации.

Содержательная сторона процесса управления

С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы: планирование, организация, стимулирование (мотивация), учет и контроль.

Планирование - это процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую:

1) цели деятельности или развития;

2) описание этапов и способов достижения целей;

3) расчет требуемых для достижения целей ресурсов;

4) показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей и расходе имеющихся ресурсов.

Организация - это процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их интеграции и взаимодействия.

Стимулирование представляет собой совокупность действий субъекта управления, побуждающих людей делать то, что считает нужным субъект.

Учет и контроль представляют собой фиксацию на каком-либо информационном носителе значений показателей, по которым можно судить о степени достижения цели, о состоянии субъекта и объекта управления и о состоянии внешней среды.

Функция менеджмента

Под функцией менеджмента (управления) понимается вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые, в той или иной степени, присутствуют в деятельности каждого руководителя вне зависимости от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: планирование, организация, стимулирование, учет и контроль.

И эти этапы называются общими функциями управления.

7.планирование

♦ Содержание, процесс и структура функции пла­нирования. Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень планирования обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвяза­ны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; оператив­ные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и такти­ческих планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, так­тических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систе­му планов. Основой для ее разработки является целе­вая модель. Метод дерева целей позволяет структури­ровать главную цель организации на подцели по верти­кали (по уровням управления) и горизонтали (по функ­циональным подразделениям).

 

Процесс реализации функции планирования осу­ществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организа­ции и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, зада­чам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки вы­полнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответст­венных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение пла­нов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при не­обходимости планы уточняются (корректируются).

 

Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональ­ным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

• опираться на реальные возможности того, для ко­го он предназначен (организации, группы или отдель­ного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации можно было по мере необходимости вносить в не­го изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Классификация планов. По длительности пла­нового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пя­ти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый пери­од до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии (этапов стратегии) на сред­несрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования разли­чают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участ­ков и т.п.).

Стратегическое планирование. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциаль­ными возможностями и шансами развития с учетом из­меняющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Этот процесс предполагает следующие этапы: планирова­ние стратегии, разработку программ и планов реали­зации стратегии, контроль за результатами выполне­ния планов.

Этап планирования стратегии включает:

• формулирование миссии;

• определение стратегического намерения (видения);

• установление целей;

• выбор стратегии.

 

Тактическое планирование осуществляется ме­неджментом среднего уровня управления на средне­срочный период времени согласно промежуточным стра­тегическим целям. Тактические планы включают пла­ны действий и методы реализации стратегии, необхо­димые для формирования условий деятельности орга­низации и ее элементов.

 

Координирующей основой оперативного планиро­вания является годовой план — оперативный доку­мент, отражающий ключевые направления деятель­ности предприятия и планируемый по ним объем ра­бот.

На основе годового плана предприятия формируют­ся его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений.

 

Теория Грайкунаса

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей “руководитель-подчиненный”, предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 году в работе “Связь в организации”, опубликованной бюллетене Международного института менеджмента в Женеве.

Согласно этой теории между руководителем и подчиненными существует три вида связей:

1. Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненным. И, если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямых единичных связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

· А с В в присутствии С;

· А с С в присутствии В;

· А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В-С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле:

где n -количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей “руководитель-подчиненный”.

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов. К таким факторам относятся:

1. Профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным.

2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует у руководителя больших временных затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации.

3. Делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач. Между четкостью формулировки задачи и полномочиями, с одной стороны, и результатом работы - с другой, представлены в табл. 6.1.

4. Темпы развития организации. Чем быстрее развивается организация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя.

5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах.

Взаимоотношение полномочий

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование(это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи).

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

· во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

· во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не можетделегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

· рекомендательные;

· обязательного согласования;

· функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо.

К. Б. Мадсеном, установившим ряд основных мотивов и разделившим их на 4 группы:
1. Естественные мотивы
а. Голод
б. Жажда
в. Сексуальное в