Организационные структуры менеджмента

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:

· функциональное, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента, это может быть управление производством, финансами, персоналом, сбытом и т.д.;

· региональное, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором выполняется работа; для предприятия, занимающегося розничной торговлей, это могут быть районы города, для промышленного предприятия это могут быть те страны, где расположены его филиалы и т.д.;

· по виду выпускаемой продукции, для хлебозавода это может быть выпечка хлеба и производство кондитерских изделий;

· по виду потребителя, и здесь наиболее распространенным является деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренние и внешние рынки и т.д.;

· проектное, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные.

 

Линейные структуры менеджмента

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а основной недостаток - высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций.

Различают плоские (см. рис. 7.2) и многоуровневые (см. рис. 7.3) линейные структуры.

Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они являются более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала.

S /gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgA AAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgA AAAhAIxINit3GQAAmNABAA4AAAAAAAAAAAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAG AAgAAAAhAF0IsYDgAAAACQEAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAA0RsAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYA AAAABAAEAPMAAADeHAAAAAA= ">

Рис. 7.2. Плоская структура менеджмента (30 сотрудников и три уровня управления).

Рис. 7.3. Многоуровневая структура менеджмента (30 сотрудников и шесть уровней управления).

 

 

 

 

Штабные структуры менеджмента

Штабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид, представленный на рис. 7.4.

Руководитель предприятия

Штаб

Эксперт 3

Эксперт 2

Эксперт 1

Линейный руководитель 4

Линейный руководитель 3

Линейный руководитель 2

Линейный руководитель 1

Линейные связи

Штабные связи

Рис. 7.4. Линейно-штабная структура управления

 

 

Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (на рис. 7.4 - это эксперт 3), так и функциональными (на рис. 7.4 - это эксперты 1 и 2). В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от выше стоящего линейного руководителя, должны еще выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить друг другу, что затрудняет достижение общих целей предприятия.

 

 

Функциональные структуры менеджмента

Функциональные структуры управления, являющиеся продуктом функционального разделения управленческого труда являются наиболее старыми. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей эти функции могут быть разными:

· для производственного предприятия это могут быть - производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР (см. рис. 7.6);

· для вуза - учебная, научно-исследовательская и административная работа (см. рис. 7.7).

Основными достоинствами функциональной департаментизации являются:

· стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей,

· хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;

· относительно небольшое дублирование управленческой деятельности.

Основные недостатки функциональной структуры:

· ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности;

· сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

Матричные структуры менеджмента

Матричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции, то целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать “руководитель продукта”. В этом случае структура управления также будет матричной, т.е. сочетающей функциональную и продуктовую.

 

 

Президент компании

Руководи-тель проекта N

Руководитель инженерного отдела

Руководитель экономического отдела

Руководитель отдела математиков

Руководи-тель проекта В

Руководи-тель проекта А

...

...ё

...

Экономист n

Экономист 1

Экономист 1

...

...

Математик n

Математик 1

Математик 2

Инженер n

Инженер 1

Инженер 2

Рис. 7.13. Матричная структура управления

 

 

 

 

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо.

К. Б. Мадсеном, установившим ряд основных мотивов и разделившим их на 4 группы:
1. Естественные мотивы
а. Голод
б. Жажда
в. Сексуальное влечение
г. Стремление к материнству
д. Защита от холода (самозащита)
е. Защита от жары
ж. Анальный импульс (экскреция)
з. Потребность дышать.
2. Эмоциональные мотивы
а. Страх или стремление к безопасности
б. Агрессия или стремление к конфронтации.
3. Социальные мотивы
а. Желание контактов
б. Желание власти (самоутверждение)
в. Желание деятельности.
4. Мотивы деятельности
а. Потребность в опыте
б. Потребность в физическом действии
в. Любопытство (интеллектуальная деятельность)
е. Потребность в возбуждении (эмоциональная активность)
г. Стремление к творчеству (комплексная деятельность).

 

Теория потребностей А. Маслоу

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

· физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

· безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;

· социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

· уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;

· самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Самовы-ражения

Уважения

Социальные

Безопасности

Физиологические

Вторичные

Первичные

Рис. 5.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Согласно Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 5.2).

 

 

Согласно Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать кон8кретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.