Формирование стратегических целей

В настоящее время разработан и успешно используется ряд методов, позволяющих формировать цели организации, в первую очередь ее стратегические цели.

Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификация персонала, эффективность системы управления, конкурентный потенциал.

swot-анализ (ССВУ). Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны организации (в том числе ее ключевые компетенции), ее слабые стороны, возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).

В состав сильных сторон организации входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.

Сильные и слабые стороны могут оцениваются по следующим характеристикам:

· Менеджмент

· Маркетинг

· Производство

· Человеческие ресурсы

· Финансы

· Исследования и разработки

Проведение swot-анализа позволяет выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ ССВУ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.

Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес-единиц (СБЕ, SBU).

 

Высокая Доля рынка Низкая

Продукты –«звезды»   Быстрорастущий бизнес с высокой долей рынка. Для фирмы – потенциал развития, но требует дополнительных вложений.	Продукты – «вопросы» Новые продукты. Связаны с высокими рисками. «Звездами» становятся немногие.
Продукты – «дойные коровы»   Положительные денежные потоки. Возможности для финансирования «звезд» и «вопросов»	Продукты – «собаки» Если приносит прибыль, то можно не снимать с производства, хотя перспективы такой продукции туманны

 

Построив матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или иных продуктов или бизнес-единиц. Эти намерения превращаются в цели.

Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:

1. Угроза появления новых конкурентов

2. Соперничество между имеющимися конкурентами

3. Способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

4. Способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

5. Угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией

Когда сформирована главная цель, для повышения эффективности менеджмента имеет смысл произвести ее декомпозицию, то есть установить иерархию целей и задач. Для этого используется метод построения дерева целей: строится древовидный граф, отражающий иерархию целей (рис. 1)

 

 

Рис. 1. Иерархия целей организации.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:

· Главная цель должна содержать описание конечного результата

· Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня

· При формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

· Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга

· Последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Когда выполнена декомпозиция главной цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Появляется возможность заняться планированием.

Контрольные вопросы:

1. Что такое цель организации?

2. Что такое философия организации?

3. Что такое миссия организации?

4. Что такое мечта или видение?

5. Что такое ценности организации и как они связаны с ее целями?

6. Как систематизируются цели по иерархии?

7. Как систематизируются цели по периоду?

8. Что такое стратегия?

9. Как выглядит типология стратегий?

10. Что такое стратегический сценарий?

11. В чем заключается анализ ССВУ?

12. Что такое ключевая компетенция? Приведите примеры.

13. Как расшифровывается. как выглядит и для чего используется матрица БКГ?

14. Какие пять сил конкуренции выявил М.Портер?

15. Как и для чего производится декомпозиция цели?

 

3.3.функция планирования

 

Для реализации целей используется функция планирования. Цели и планы соотносятся примерно так же, как пункт назначения и маршрут, по которому к нему можно двигаться. Планирование можно определить как непрерывный процесс определения действий и средств (ресурсов) достижения целей, последовательности действий по достижению целей, сроков достижения целей.

Результатом процесса планирования является система взаимосвязанных документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время, и при каком количестве ресурсов решать.

Разработанные в процессе планирования планы являются источником мотивации и вовлеченности сотрудников. План показывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей. Планы позволяют снизить уровень неопределенности, задают четкие ориентиры.

Планы являются основой для принятия решений менеджерами. Планы способствуют раннему распознаванию проблем развития. Наконец, планы задают стандарты деятельности. Например, за определенный период удалось увеличить прибыль организации на 5%. Много это или мало? Ответить на этот вопрос невозможно, пока не задан стандарт. Если запланировано увеличить прибыль на 7%, то увеличение ее на 5% означает, что менеджеры с задачей не справились. Если запланировано увеличить прибыль на 3%, то ее увеличение на 5% означает победу менеджмента, которую следует отпраздновать в китайском ресторанчике.

В практике деятельности зарубежных фирм планированию придается очень большое значение. Более чем 70-летний опыт планирования абсолютно всего в Советском Союзе показал как положительные, так и отрицательные стороны всеохватывающей системы планирования. Планирование деятельности конкретного предприятия происходило на фоне директивного планирования в стране в целом. План предприятию спускался «сверху», и становился директивой. Инициатива менеджеров предприятия не простиралась дальше того, как наилучшим образом выполнить этот директивный план. В условиях командной или плановой экономики план становился неким фетишем (плановый фетишизм), что часто заставляло нравственных людей принимать безнравственные решения.

Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.

Планы создают также возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для мотивации и контроля.

3.3.1.Виды планирования

Систематизация планирования производится по периодам планирования и по содержанию планирования.

По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:

· Долгосрочное планирование – более 5 лет

· Среднесрочное планирование – от 1 до 5 лет

· Краткосрочное планирование – до 1 года

По содержанию различается:

· Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок

· Ресурсное планирование: расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. К ресурсному планированию относится также составление финансового плана, бизнес-плана, бюджетное планирование.

· Объемно-календарное планирование: распределение работ по календарным периодам. Должны быть рассчитаны объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построены календарные графики проведения работ.

Время - деньги   Американский социолог Роберт Ливайн изучает восприятие людьми времени. По результатам исследований он предложил поделить человечество на две культуры: · Живущие по событийному времени · Живущие по астрономическому времени, организующие события в соответствии со своим расписанием Страны, живущие по астрономическому времени достигают больших экономических успехов, хотя получают от жизни меньше удовольствия В Эквадоре было установлено, что из-за опозданий страна теряет 2,5 млрд. долл. в год или 10% ВВП. В Европе и Северной Америке в начале промышленной революции владельцы производств прилагали титанические усилия, чтобы заставить своих рабочих появляться на заводе в установленный день. Источник: Н.Сорокина. Доходность пунктуальности. Ведомости от 14.05.04. с. А-5

3.3.2.Процесс планирования

В процессе планирования различаются следующие стадии:

1. Разработка плана. Разработка плана включает следующие операции:

· Формирование возможных вариантов реализации цели (подцель соответствующего уровня в соответствии с деревом целей организации)

· Прогнозирование возможных последствий реализации этих вариантов

· Оценка и выбор варианта плана

2. Детализация плана. Детализация плана включает следующие операции:

· Определение мероприятий, реализация которых позволит выполнить план и добиться достижения цели

· Определение видов и объемов ресурсов, необходимых для достижения цели

· Установление менеджеров или сотрудников, ответственных за реализацию мероприятий плана

3. Корректировка плана. Производится в том случае, если в процессе работы выяснилось, что первоначальные плановые расчеты (сроки, объемы ресурсов, ответственные) оказались не вполне адекватными и имеют место отклонения от хода запланированного процесса. Корректировка плана является результатом функции регулирования.

4. Продление плана. Если план успешно выполняется, то возможно его продление на следующий плановый период.

3.3.3. Методы планирования

На различных стадиях процесса планирования используются различные методы. Достаточно универсальным методом комплексного планирования деятельности сотрудников является управление по целям (МВО, Management by Objectives). Этот метод планирования предусматривает определение менеджерами целей для каждого подразделения и сотрудника и состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Цели должны быть конкретными и реалистичными, отвечать за их достижение должны конкретные сотрудники. Количественные цели должны быть выражены в цифрах, качественные – достаточно конкретно.

2. Разработка планов действий. Соответствует по содержанию стадии процесса планирования «Детализация плана» (раздел 3.3.2).

3. Контроль над движением к целям. Менеджеры периодически контролируют ход процесса, чтобы убедиться в выполнении планов действий. При изменении ситуации возможны корректировки планов.

4. Оценка результатов деятельности. Оцениваются результаты как воплощение целей. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения, а может служить основанием для постановки целей на следующий период

В качестве метода календарного планирования работ и операций можно назвать линейные графики Гантта. В табл.1 приведен пример линейного графика, построенного для условного проекта. График достаточно нагляден и отражает в масштабе времени действия каждого сотрудника. Однако при большом количестве операций график Гантта не обеспечивает эффективного решения задач календарного планирования, поскольку весьма чувствителен к внесению изменений.

Для сложных проектов и целей, включающих более 50 взаимосвязанных работ и операций используется метод сетевого планирования, предполагающий построение сетевого графика (рис.2).

Сетевое планирование позволяет более адекватно увязать все работы и операции по проекту, а также выявить резервы времени для выполнения некоторых работ и операций.

 

Таблица 1

Пример линейного графика Гантта

Операция

Ответственный

Календарные периоды

Первая

Пекарь

Вторая

Токарь

Третья

Сапожник

Четвертая

Портной

Пятая

Стрелочник

Шестая

Учетчик

Седьмая

Кладовщик

 

5 7

 

2 3 3 2

 

2 3 3

 

 

Рис. 2. Внешний вид сетевого графика выполнения работ: прямоугольники – события, стрелки – операции или работы, цифры – параметры (порядковый номер события, продолжительность работы, сроки наступления событий)

Контрольные вопросы:

1. Что такое план?

2. Какие планы бывают по горизонту планирования?

3. Какие планы бывают по содержанию? Приведите примеры различных видов планов?

4. Из каких стадий состоит процесс планирования?

5. Что такое МВО?

6. В чем преимущества и недостатки графика Гантта?

7. Какой метод календарного планирования используется для сложных проектов и целей?

 

Функция организовывания

Содержание функции организовывания

 

Функция организовывания – это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами трудового процесса в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.