Для того, чтобы осуществить обоснованные организационные изменения, необходимо выполнить анализ организационной структуры.

Анализ конкретной организационной структуры включает в себя ряд этапов.

1 этап. Подготовка структурной схемы, то есть схемы организационной структуры. Схема должна отражать:

· состав подразделений и отдельных функционеров организации (отделы, цехи, лаборатории, секторы, центры, департаменты, главные специалисты, специалисты по функциям и т.п.), то есть все институлизированные на момент анализа структурные объекты организации

· взаимосвязи между этими объектами, отражающие подчиненность

Такая структурная схема существует в любой организации и носит различные названия, обусловленные в основном уровнем управленческой подготовки лиц, составляющих эту схему: организационная структура, структура управления, производственная структура, организационная структура управления. Для анализа важно, чтобы эта схема на момент анализа отражала фактическое состояние дел.

2 этап. Установление перечня функций и целей (ПФЦ) организации на момент анализа. Это можно сделать, проведя опрос экспертов или интервьюирование высшего руководства фирмы. Вопрос может быть поставлен следующим образом: выполнение каких функций и достижение каких целей необходимо для процветания (выхода из кризиса, стратегического прорыва, захвата 67% рынка, осуществления рыночной экспансии и т.п.) организации?

Правильно отобранные эксперты в конце концов должны такой перечень сформировать. Это - очень важный и ответственный этап, так как от полноты этого перечня будет зависеть принятие решения об организационных изменениях.

3 этап. Анализ регламентирующих документов структурных подразделений и отдельных специалистов по функциям (Положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п.). Дополнение ПФЦ, полученного на втором этапе, функциями, записанными в регламентирующих документах. Формирование окончательного ПФЦ, который будет положен в основу организационных изменений.

4 этап. Установление соответствия ПФЦ составу структурных подразделений, исходя из структурной схемы, составленной на первом этапе анализа. Выявление функций, входящих в ПФЦ, которые не выполняются ни одним из существующих подразделений и функционеров.

5 этап. Установление соответствия ПФЦ составу структурных подразделений, исходя из структурной схемы, составленной на первом этапе анализа. Выявление подразделений или функционеров, функции которых не укладываются в перечень.

Результаты четвертого и пятого этапов являются основанием для проведения организационных изменений в организации. При этом организационные изменения будут заключаться в обеспечении выполнения функций, выявленных на этапе 4, и решении вопроса о целесообразности сохранения структурных единиц, выявленных на этапе 5.

Организационное обеспечение выполнения функций, не укладывающихся в существующую структуру, может осуществляться различными способами. Можно создать специальное подразделение или ввести должность специального функционера для выполнения этих функций.

Содержание сотрудника на зарплате (…) обходится компании по крайней мере втрое дороже его зарплаты. Ему необходимо рабочее место, тепло, свет и личный шкафчик с замком в туалетной комнате. Ему нужны материалы для работы, телефон и т.д. Ему нужен контролер. Сотнями скрытых путей он создает скрытые затраты Питер Друкер, американский специалист по менеджменту

 

 

 

Можно организовать работу временных коллективов, сформированных как из работников фирмы, так и специалистов со стороны. Можно организовать выполнение работ на стороне (аутсорсинг). Можно подготовить специалистов для выполнения этих функций из числа сотрудников фирмы. Можно передать выполнение этих функций в существующие структурные подразделения и закрепить их выполнение в регламентирующих документах. Конкретные решения зависят от ситуации.

Сокращение или ликвидация структурных подразделений или функционеров, функции которых не укладываются в ПФЦ, сопровождается чаще всего серьезными социальными проблемами. Поэтому такие организационные действия должны быть тщательно выверены с социальной точки зрения (трудоустройство внутри организации или вне ее, перепрофилирование сотрудников, компенсации и т.п.)

Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации Рой Эш, американский менеджер   Никогда не проводи реорганизацию без основательной причины. Но если реорганизации не было довольно давно, это уже основательная причина. Джон Эйкерз, менеджер компании «IBM»

 

 

Для принятия решения о реорганизации структуры необходимо оценить ее последствия еще до ее проведения. Менеджер должен быть заранее уверен, что вносимые им изменения положительно скажутся на деятельности организации. Поэтому желательно иметь методику, которая позволяла бы производить такую оценку и принимать на её основе решение о проведении реорганизации. Такого рода методики строятся на основе выделения критериев оценки, их количественного измерения и конструирования интегрального показателя.

Для оценки уровня организации деятельности (хорошо или плохо организована деятельность) можно использовать следующие критерии:

1. Приоритетность главной цели перед локальными. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все подразделения были заинтересованы в достижении главной цели организации. Локальные цели при этом также должны учитываться, но приоритет должен быть отдан главной цели.

2. Оперативность выполнения задач. Организационная структура не должна тормозить работу.

3. Экономичность выполнения задач. Организационная структура должна способствовать экономии всех видов ресурсов при прочих равных условиях.

4. Гибкость управления. Организационная структура должна давать возможность менеджеру адекватно реагировать на изменения в окружающей среде и в самой фирме.

5. Уровень творческой обстановки. Организационная структура должна обеспечивать создание в коллективе творческой обстановки.

6. Уровень ответственности исполнителей за порученную работу. Это требование можно обеспечить не только за счёт жёсткой регламентации, но и за счёт индикативного подхода, то есть создания соответствующих организационных условий.

Состав критериев может меняться в зависимости от конкретных условий. Очевидно, что значимость этих критериев для общей оценки не будет одинаковой: необходимо оценить их значимость. Значимость критериев также может меняться, поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы наполнить эту методику конкретным содержанием в зависимости от ситуации (табл.2).

Таблица 2

Методика оценки уровня организации деятельности

 

Критерий	Значимость критерия	Оценка критерия, баллы
Приоритетность главной цели	0,23
Оперативность выполнения задач	0,11
Экономичность выполнения задач	0,15
Гибкость управления	0,21		2
Уровень творческой обстановки	0,13
Уровень ответствен-ности исполнителей	0,17
	1,00

 

Примечание: Значимость критериев в данном примере определена экспертно для конкретных условий и приводится в качестве примера. Жирным шрифтом показана оценка конкретной организационной структуры

В данной методике используется наиболее привычная для большинства людей пятибалльная шкала. Каждый критерий оценивается по пятибалльной шкале, а затем рассчитывается интегральный показатель по следующей формуле:

Уорг = S Кзн i * bi / b max,

где

Уорг - уровень организации, условных единиц;

Кзн i - коэффициент значимости i -го критерия;

b i - оценка i-го критерия, баллов;

b max - максимальное значение оценки критерия; в данной методике b max = 5.

Уровень организации лежит в пределах:

0,2 < Уорг < 1,0

Если взять из табл. …. цифры, выделенные жирным шрифтом, и рассчитать по ним уровень организации, то получится:

Уорг=0,23*3/5+0,11*4/5+0,15*3/5+0,21*2/5+0,13*3/5+0,17*4/5 =

0,614

Таким образом, уровень организации деятельности получился равным 0,614. Хорошо это или плохо? Сама по себе эта цифра ни о чём не говорит: вне сравнения с другой цифрой она бессмысленна. Чтобы она обрела смысл, должна быть база для сравнения. Такой базой может быть:

* уровень организации другой фирмы, оцененный по этой же методике;

* уровень организации данной фирмы за прошлый период;

* уровень организации фирмы в будущем.

Последний вариант базы сравнения используется для принятия решения о проведении реорганизации. Оценив Уорг при существующей организационной структуре и этот же показатель для будущей структуры, менеджер делает вывод о целесообразности реорганизации. Критерий целесообразности - рост У_орг. Для большей надёжности результатов оценки необходимо привлечь к этой процедуре представителей коллектива фирмы. Если итог оценки будет в пользу реорганизации, то это означает поддержку реорганизации со стороны коллектива. От такой поддержки зависит успех реорганизации, поскольку поддержка со стороны сотрудников является одним из критериев оптимальности управленческого решения.

 

Функция контроля

Содержание контроля. Объективная основа контроля - учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели.

Если попытаться определить место контроля в процессе менеджмента, то из определения контроля становится ясно, что действия по контролю начинаются по завершении функции организовывания, когда вроде бы все готово к осуществлению деятельности (поставлены цели, спланированы ресурсы, сформированы структуры и взаимоотношения полномочий). Но менеджер должен быть уверен, что действительно все готово к осуществлению деятельности, поэтому он осуществляет контроль.

Контроль является очень важной функцией менеджмента. Необходимость контроля определяется следующими моментами:

· Неопределенность. Планы и организационные схемы – это всего лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее менеджеру. Могут измениться обстоятельства и условия. Могут «подвести» сотрудники. Неопределенность будущего остается при самом тщательном планировании и организовывании.

· Предупреждение кризисных ситуаций. Ход реального процесса может отклоняться от запланированного. Чем раньше менеджер увидит эти отклонения, тем эффективнее он сможет действовать по предотвращению кризиса. Для этого нужен контроль.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – стандарты деятельности по достижению целей, информацию о запланированном и реальном ходе процесса достижения целей и выполнении мероприятий. Такую информацию поставляет планово-отчетная документация, которая является частью системы организованного учета. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, выявляются отклонения от желаемого состояния, фиксируется факт и степень достижения цели.

Примеры планово-отчетной информации:

· Различные виды норм и нормативов: нормативы потребления ресурсов, нормы трудоемкости операций и т.п. Нормативы и нормы как раз и выполняют роль стандартов, о которых упоминалось выше.

· Различные виды планов, разработанных в процессе выполнения функции планирования: продуктово-объектные, ресурсные, объемно-календарные.

· Фактические показатели по объемам производства и качеству

· Фактическая трудоемкость работ

· Фактический расход материальных ресурсов

· Фактические сроки выполнения запланированных мероприятий

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений.

Таким образом, результатом контроля являются выявленные отклонения от запланированного хода процесса достижения целей и причины возникновения этих отклонений.

 

Виды контроля

Контроль можно классифицировать по различным признакам. Так, по времени осуществления различаются:

· Предварительный (упреждающий) контроль. Выполняется до начала осуществления деятельности. Целью этого вида контроля является определение готовности к осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль человеческих ресурсов сводится к тому, чтобы привлечь наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников. Для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала. Предварительный контроль материальных ресурсов заключается в приемке сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству. Кроме того, предварительный контроль направлен на оценку достаточности уровня запасов. Предварительный контроль финансовых ресурсов сводится к установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

· Текущий контроль. Выполняется по ходу процесса достижения целей. Сводится в основном к проверке работы подчиненных и обсуждению возникающих проблем. Целью этого вида контроля является обнаружение отклонений от запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений.

· Заключительный контроль. Выполняется после завершения процесса достижения целей. Целью этого вида контроля является получение информации о факте и степени выполнения задачи. Результаты заключительного контроля должны быть использованы и учтены при разработке целей и планов на следующий период времени.

По масштабам различается полный и выборочный контроль.

· Полный контроль означает, что проверяется вся продукция и происходит отбраковка продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству. Выборочный контроль производится на основе расчета или экспертной оценки объема репрезентативной («представительной») выборки. В этом случае проверяя определенный объем продукции или услуг (выборку), можно распространить с известной степенью погрешности выводы контроля на всю совокупность продуктов или услуг.

Контроль может быть также внешним (независимым) и внутренним (ведомственным). Считается, что внешний контроль более жесткий. Но при размерах коррупции, превышающих критический уровень, это утверждение не является абсолютным.

Методы контроля

1. Установление стандартов. Под стандартами в данном случае следует понимать уровень некоторых ориентиров, которые на данном этапе следует считать допустимыми и удовлетворительными. Устанавливаемые стандарты и критерии контроля должны быть измеримыми или позволять их качественную оценку со стороны менеджера.

Установление стандартов может осуществляться по технологии бенчмаркинга, когда во всех сферах деятельности организации устанавливаются ориентиры не ниже ориентиров ближайших конкурентов или мировых достижений. С помощью технологии бенчмаркинга задается эталон деятельности и эталон продукта.

Чем жестче стандарт, тем выше требования к сотрудникам и к уровню технологий, используемых в организации. Однако стандарты должны восприниматься сотрудниками как достижимые. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивацию сотрудников. При установлении стандарта менеджер определяет масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных считается приемлемым и не должно озабочивать менеджера.

2. Статистические методы контроля. Применяются в основном для выборочного контроля продукции и услуг. Заключаются в определении размера выборки, при котором вероятность попадания значения контролируемого параметра в заданный интервал (стандарт) близка к единице. Это значит, что результат контроля количества продукции или услуг в размере объема выборки может быть распространен на весь объем производимой продукции, то есть по результатам контроля некоторой части объема производимого продукта можно делать достоверный вывод о всем объеме.

3. Оптимизация затрат на контроль. Контроль не должен быть чересчур затратным: эффект, полученный от системы контроля должен превышать затраченные на нее ресурсы. Снизить затраты на контроль можно, используя принцип исключения. Это значит, что система контроля должна срабатывать только в случае серьезных отклонений от стандарта (выше масштаба допустимых отклонений)

4. Контроль на основе корпоративных информационных систем. Корпоративные информационные системы в принципе создаются для целей учета ресурсов и деятельности в масштабах организации с использованием новейших достижений IT-технологий. С помощью этих систем создается практически идеальная информационная база для учета и анализа, что, как было сказано выше, является объективной основой контроля как функции менеджмента. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить адекватность информации, предоставляемой корпоративной информационной системой целям контроля.

Функция регулирования

Если воспринимать функцию контроля как констатацию наличия серьезных отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и установления причин этих отклонений, то для исправления ситуации необходимо выполнить действие, которое можно назвать регулированием.

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений для обеспечения достижения первоначально поставленных целей. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:

· Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика. Но существуют внешние факторы, на которые власть менеджера не распространяется (изменение налоговых ставок, условий банковского кредитования, изменение законодательства, рыночной конъюнктуры и т.п.). Эти причины отклонений менеджер устранить не может. Поэтому он действует в другом направлении

· Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирующее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план!), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить и даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

Регулирование может быть реактивным, направленным на устранение или сглаживание выявленных отклонений, а может быть упреждающим, направленным на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений.

Функции текущего и заключительного контроля и функция регулирования формируют в процессе управления обратную связь (рис.10). Обратную связь в данном контексте можно определить как информацию о полученных результатах. Когда менеджер информирует подчиненных о достигнутых ими результатах (а информация получена им в процессе контроля), он использует обратную связь. Когда менеджер устраняет отклонения или изменяет стандарты, он действует на основе проявления обратной связи. Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Если отсутствует обратная связь, то процесс достижения цели организации неуправляем.

 

Рис. 10. Процесс формирования и реализации обратных связей.

Контрольные вопросы:

1. Для чего нужен контроль и какова его роль в менеджменте?

2. В чем заключается роль учета и анализа при выполнении функции контроля?

3. Что является объектом предварительного, текущего и заключительного контроля?

4. Что такое полный и выборочный контроль?

5. Приведите примеры внутреннего и внешнего контроля.

6. Как определить эффективность работы структурного подразделения по контролю?

7. Что такое регулирование и на основе чего оно строится?

8. Что такое масштаб допустимых отклонений?

9. Что такое принцип исключения?

10. Что такое реактивное и упреждающее регулирование?

11. Что такое обратная связь в контексте контроля и регулирования?