Теория потребностей А.Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (снизу вверх по нарастающей):

· Физиологические нужды. Вне организации это – пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации – заработная плата, бытовые условия труда и отдыха.

· Потребность в безопасности. Вне организации это - отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации это – безопасность труда, гарантии занятости.

· Потребность в отношениях принадлежности. Вне организации это – семья, друзья общественные группы. В организации – это принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отношение клиентов, коллег, менеджеров.

· Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации это – одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации – признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства.

· Потребность в самоактуализации. Вне организации это – образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление творчества. В организации это – возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей.

Чаще всего систему потребностей А.Маслоу трактуют как иерархию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уровня. Но степень удовлетворения потребностей в состоянии оценить только сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров удовлетворил свои физиологические потребности и начинает мотивировать его через потребности в уважении или социальные потребности. Но Петров считает, что он еще не удовлетворил свои потребности первого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опасная и т.п.

Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические условия его окружают. Ему важнее самореализация, то есть его стимулирование начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все значительно сложнее, чем обычная иерархия.

Научная школа СПбГИЭУ (проф. Б.М.Генкин) считает, что потребности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, то есть по ступеням или по базовым уровням. У разных людей базовые уровни различны. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и определнные потребности достижения целей в определенной степени, присущей конкретному человеку.

J Желудочно не удовлетворенные сограждане Специалисты Высшей школы менеджмента СПбГУ проводили обследование сотрудников санкт-петербургских компаний на восприятие модели А.Маслоу. Было опрошено 216 сотрудников из семи компаний, в том числе 75% - работники умственного труда (управленческий консалтинг, инжиниринг, информационные технологии), 25% - физического труда (строительство, производство). Выяснилось, что мотивационные предпочтения работников умственного и физического труда примерно одинаковые. На первом месте оказался такой фактор мотивации как деньги (по Маслоу – физиологический уровень потребностей – А.Ц.). На втором месте у интеллектуалов – самореализация, у «работяг» самореализация на третьем месте. Но денег хочется всем и в первую очередь!   Источник: Гончарова О. Чего много не бывает. Ведомости от 20.03.08. с. А07

 

Теория потребностей А.Маслоу имеет большое теоретическое значение и положена в основу других содержательных теорий.

2. Теория приобретенных потребностей МакКлеланда. Согласно этой теории определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни, то есть приобретаются. Мотивирование конкретного человека основывается на его индивидуальном профиле: какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней:

· Потребность во власти. Находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с желанием добиться руководящей должности.

· Потребность в успехе. Между потребностями в уважении и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей.

· Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.

3. Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории, все потребности регулируются двумя группами факторов:

· Гигиенические факторы - политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность

· Мотиваторы – достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой производительности труда нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким образом, чтобы стать интересной.

 

 

J Как нам платят, так мы и работаем! Эта фраза стала крылатой в среде лиц наемного труда. Но следует помнить, что согласно теории Герцберга, уровень заработной платы является всего-навсего гигиеническим фактором, то есть не дает развиваться неудовлетворенности работой. Если менеджер повысил зарплату вдвое, то он не вправе ожидать двойного роста производительности труда. Скорее всего, на первых порах люди будут демонстрировать некий энтузиазм, но потом все вернется «на круги своя». Нельзя верить заверениям сотрудников, что они плохо работают из-за низкой зарплаты.

 

 

Наиболее известные процессуальные теории:

1. Теория ожиданий Виктора Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, то есть вселять надежду на то, что ожидания сбудутся. Ожидания определенным образом систематизированы:

· Ожидания в отношении «затраты труда – результаты».Если приложены затраты труда, то должны быть и результаты.Реализация этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с работой.

· Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение будет, и оно будет справедливым.Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на других. Играют роль реальность полномочий менеджера и его обязательность, честность.

· Ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожидания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность вознаграждения можно определить как меру ценности вознаграждения. Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномочия. Валентность измеряется от 1,0 до –1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен им в этом помогать.

2. Теория справедливости Дж.Стейси Адамса. Теория исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работников. Система оценки личного вклада в коллективную работу должны быть известны заранее.

3. Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера-Лоулера). Построена на обеих предыдущих теориях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот!). Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение.

 

 

Технология мотивирования

Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другомслучае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. раздел 2.2.3) в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

??? Опять не в деньгах счастье! Доверие руководства для персонала важнее зарплаты Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ). Деньги мотивируют, но не так как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус». Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчиненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает доверие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорбленные недоверием, могут начать обманывать менеджеров. Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества и бюрократизм. Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия. Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долгосрочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие нововведения готовы многие. Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера ответственности, которую ему выделили полностью. Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уволить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл. Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем. Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустройством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось – ищи другую работу. Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег. Помимо таких качеств как умение видеть проблему, ставить цели и добиваться их. Заставить себя поработать для достижения цели очень важно иметь такое качество, как нестандартность. Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы №22/2008С.59-61.

3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.

Нематериальные стимулы

1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.

2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.

3.Почетные артефакты: государственная награда,ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.

4. Почетный статус: занесение в книгу почета,на доску почета и т.п.

Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.