Режимы принятия управленческого решения

Управленческое решение может приниматься единолично и коллективно. Следует иметь в виду, что коллективное решение проблемы или задачи не предполагает коллективной ответственности за последствия решения. Коллективной ответственности не существует, ответственность всегда единолична.

Для характеристики процесса принятия решений следует ввести такое понятие, как степень коллегиальности. Степень коллегиальности характеризует объем участия в подготовке и принятии решения подчиненных и специалистов различного профиля и различной подчиненности и нарастает от единоличного решения до коллективного решения (голосование или консенсус). С этой точки зрения единоличными могут быть сравнительно простые, стандартные решения. Большинство решений коллегиальны, поскольку менеджер не может быть высококомпетентным по всем вопросам деятельности организации и неизбежно советуется со специалистами.

Какой бы степенью коллегиальности не характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот менеджер, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, то есть оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

До сих пор не известно, кто несет персональную ответственность за ввод советских войск в Афганистан в 1979 году. Решение принималось коллегиально членами Политбюро ЦК КПСС, а протокола заседания нет. А Брежнев – это не Трумэн!

 

 

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят руководителя, полномочия которого предусматривают принятие этого решения. И тогда, при вручении награды он сможет с полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую награду заслугой всего коллектива!…»

Лицо, принимающее решение (ЛПР, оно же менеджер), для подготовки решения может привлекать неограниченное количество специалистов, как из числа своих подчиненных, так и специалистов сколь угодно высокого уровня и квалификации (были бы деньги…), которые будут выступать в качестве советников, экспертов и т.п. В этом в различной степени проявляется коллегиальность подготовки решения. Но в этом случае менеджер собирает воедино информацию, полученную от специалистов, анализирует ее и решает, как поступить, не идя на поводу у этой информации, а сообразуясь со своими личными представлениями, интуицией, «внутренним голосом» и т.п. Иными словами, информация, полученная от специалистов, является «информацией к размышлению» и не более того.

Принятое менеджером решение должно получить закрепление в сознании как самого менеджера, так и тех лиц, кого оно непосредственно или косвенно затрагивает. Для такого закрепления используются нормативные и распорядительские документы.

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документыустанавливают порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

· Устав организации

· Положение о структурном подразделении

· Должностная инструкция

· План-график

· Инструкция по отдельным управленческим действиям

· План действий в конкретных ситуациях

· Формы документов

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или повторяющейся. К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения. Распорядительские документы обеспечивают директивность, своевременность и адресностьуправленческого решения.

Коллективное принятие решения имеет место в том случае, когда менеджер является личностью демократического склада, привыкший опираться на коллективное мнение. В этом случае, чтобы лишний раз убедиться в правильности принимаемого решения, менеджер использует технологию коллективного принятия решений.

Исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый значительный прирост точности групповых суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Я просто убрал стулья из зала заседаний, и продолжительность совещаний сократилась с трех часов до 20-30 минут Сильвио Берлускони, итальянский предприниматель и политик

 

Можно выявить определенные задачи менеджмента, которые предпочтительно решать коллективно:

· Выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональное решение

· Компенсация слабых мест руководителей

· Мотивация подчиненных

· Активизация творческих способностей работников

· Развитие организаторских способностей, самостоятельности

 

Коллегиальность может быть вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная коллегиальность – участие сотрудников в постановке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с ихфункциональными обязанностями

Горизонтальнаяколлегиальность – групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников.

 

Прочти, запомни и передай товарищу! Что следует учитывать при организации коллективного принятия решений · Наличие времени. Если времени для принятия решения мало, то менеджер принимает единоличное решение. Обычно быстрое решение требуется для проблем. Решение задач в большей степени может быть коллегиальным. · Экономическая целесообразность. Коллегиальность не должна быть слишком затратной. Затраты на принятие коллегиального решения заключаются в организации совещания (командировочные расходы, кофе-брейки, блокноты, авторучки и т.п.) и потерях рабочего времени участников коллективного решения проблемы или задачи. · Безопасность подчиненных. Менеджер, приглашающий подчиненных принять участие в коллегиальном решении проблемы или задачи должен иметь в виду, что подчиненные могут высказывать нелицеприятные вещи. Поэтому он должен гласно обеспечить гарантии для «слишком умных» и «шибко грамотных», чтобы не отпугнуть их от участия. · Устойчивость позиций руководителя. У участников коллегиального решения не должно возникать сомнений в компетентности руководителя. Не должно возникать ситуаций, когда отвергнутое решение, предложенное подчиненными, оказалось правильным. · Отсутствие утечки информации. Этот критерий означает, что должны быть приняты меры по неразглашению информации: во- первых сама информация должна отвечать условию необходимости и достаточности (не быть излишней), а во-вторых, должны быть получены гарантии от участников обсуждения о неразглашении информации. · Рациональные организационные формы, например, совещание, мозговая атака, кружки качества. · Обучение участию. Обучение участию заключается в разъяснении подчиненным их функций и назначения в процесс принятия коллективного решения.   Источник: Р.Танненбаум, Ф. Массарик. Цит. по О.Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.:Прогресс, 1979. с. 186