Корпоративная культура сопротивляется переменам

Культура компании складывается из двух основных компонентов. Это:

Ø Нормы поведения. Нормы поведения определяют ожидания в отношении того, как люди должны вести себя в компании. Закреплению этих норм способствует то, что старые сотрудники обучают им новых как напрямую, так и собственным примером, а руководители вознаграждают тех, кто соблюдает эти нормы, и порицают тех, кто этого не делает.

Ø Корпоративные ценности. Культура компании также отражает моральные ценности сотрудников. Закреплению этих ценностей способствует то, что организации обычно привлекают и удерживают работников, имеющих сходные с принятыми в компании убеждения, критикуют «инакомыслящих» и отказывают им в работе.

Ø Таким образом, культура компании может блокировать любые усилия по трансформации, которые идут вразрез со сложившимися нормами поведения, психологией и моральными ценностями. Чтобы решить эту проблему, руководители должны помочь менеджерам и служащим увидеть преимущества, которые они получат, когда преобразования будут вплетены в ткань повседневной жизни организации.

Культура изменяется в последнюю очередь

Руководители нередко обнаруживают, что основным препятствием на пути преобразований компании является ее культура. И хотя фундамент для изменения корпоративной культуры закладывается еще на ранних этапах процесса трансформации, преобразования не могут укорениться, до тех пор пока «новое» поведение начнут считать не чем-то новым, а «тем, как здесь привыкли вести дела». Прежде чем привыкнуть к новому поведению, люди должны какое-то время попрактиковаться. Поэтому компании могут столкнуться с чем-то вроде «уловки 22» [9]: пока не изменится корпоративная культура, новое поведение не станет нормой, но пока оно не станет нормой, культура не изменится. Компании смогут решить эту проблему, если руководители разных уровней будут показывать пример нового поведения, вознаграждать тех, кто тоже так поступает, и признавать их заслуги. Главное в такой стратегии – не реагировать слишком бурно, когда кто-то пытается вести себя в соответствии с программой преобразований, но это ему не удается. Именно в подобные моменты все взгляды, как правило, обращены на руководителя – люди хотят увидеть его реакцию.

Оценка эффективности

Показатели того, прижились ли преобразования

Перечисленные в таблице 8.1 особенности поведения показывают, закрепились ли в компании преобразования. Некоторые из положительных признаков (см. верхние строки таблицы) можно заметить уже на ранних этапах процесса трансформации, а другие (см. нижние строки) – только через некоторое время, в ряде случаев через три–пять лет. Кроме того, будьте креативны в поиске новых способов укоренения нового поведения в разных подразделениях компании.

Кое-кто наверняка так и не откажется от прежнего поведения и привычек. Однако изменение корпоративной культуры обязательно произойдет, когда критическая масса служащих будут демонстрировать новое поведение постоянно, в течение длительного периода, и увидят, что оно стало «тем, как здесь привыкли вести дела».

Определяем, прижились ли преобразования

Как мы уже говорили, для того чтобы новое поведение закрепилось в компании, руководители всех уровней должны показывать пример этого поведения, а также вознаграждать тех, кто его демонстрирует, и признавать их заслуги. Инструмент оценки 8.1 позволит определить, насколько прижилось новое поведение в вашей организации и, следовательно, какова вероятность возникновения новой культуры.

Для успешного использования вопросника:

Ø раздайте формы (инструмент оценки 8.1) тем сотрудникам компании, мнение которых вы хотите узнать;

Ø попросите опрашиваемых ответить на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;

Ø как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, нужно проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает «совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;

Ø собрав заполненные формы, подсчитайте баллы. Чем ниже полученные результаты, тем острее ваша проблема.

 

Таблица 8.1

Показатели закрепления преобразований в компании

Признаки изменения поведения	Признаки отсутствия изменений в поведении
Служащие обращаются за советом и помощью к руководителям программы трансформации	Руководители программы трансформации подвергаются критике
Результаты преобразований используются, чтобы решить, как поступить дальше или как добиться положительных изменений	Преимущества преобразований оспариваются, ставятся под сомнение или умаляются
Люди стремятся что-то исправить, изменить или улучшить	Люди стремятся что-то сохранить или оставить без изменений
Сотрудники фокусируют внимание на успехах и обучении	Сотрудники фокусируют внимание на затратах и жертвах
Больше принимаемых решений согласуются с видением и конъюнктурой рынка	Больше принимаемых решений согласуются с прошлыми успехами и прежними методами работы
Люди вспоминают о старом поведении и традициях, чтобы описать, как изменилось положение дел	Люди вспоминают о старом поведении и традициях, чтобы оправдать ошибки и обосновать новые решения
Сотрудники пытаются понять, что им нужно сделать и чего от них ожидают, чтобы преуспеть в новых условиях	Сотрудники действуют способом, которым они (или их коллеги) добивались успеха в прошлом
Руководители и сторонники программы перемен пользуются все большим авторитетом	Противников перемен слушают все внимательнее
Руководители и сторонники программы перемен получают поддержку и находят ресурсы для новых преобразований	Руководители программы перемен ощущают все большее разочарование
Ветераны начинают уходить из компании, так как понимают, что больше в нее не вписываются	Вновь пришедшие в компанию люди уходят, поскольку не сумели вписаться в нее или недовольны результатами своих усилий

 

Предложения по улучшению

Создание условий, в которых преобразования приобрели бы необратимый характер, предполагает выработку у людей новых привычек, поведения и традиций. Этот этап процесса трансформации может оказаться самым сложным, поскольку он требует отказа от традиционного, укоренившегося в компании поведения и в ходе изменений, и после их завершения. Если баллы, полученные при заполнении вашего вопросника, оказались низкими, то, возможно, вы остановились, не сделав последнего шага, – служащие еще не демонстрируют поведения, необходимого для того, чтобы преобразования прижились. Приведенные ниже рекомендации помогут вам сохранить результаты своей с таким трудом проведенной трансформации.

Не путайте изменение поведения с изменением культуры

Нередко мы действуем так, будто считаем, что любое изменение в поведении коллектива означает изменение в его культуре. Не нужно путать культуру с авторитетным руководителем, системой вознаграждения или даже традицией группы людей. У корпоративной культуры есть не только интеллектуальное начало, поэтому, когда отдельный человек или коллектив пробует что-то новое, компания может заставить его снова вернуться к норме, даже если это новое и вполне разумно. Изменение группового поведения становится частью корпоративной культуры, только если новое поведение прочно закрепляется. Без постоянного внимания и поддержки со стороны команд реформаторов-лидеров или системы вознаграждения по итогам преобразований изменения в поведении коллектива не примут устойчивого характера.

Инструмент оценки 8.1

Форма для определения того, прижились ли преобразования

Указания

Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы сами заметили в своей компании.

Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы совершенно не согласны с этим утверждением, а 6 – что полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».

Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приводимыми в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.

Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

 

Определяем, прижились ли преобразования	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Как сотрудник этой компании я:
1. Полагаю, что новое поведение станет нормой, даже если из компании уйдут основные руководители программы преобразований	□	□	□	□			□
2. Считаю, что руководители уделяют много времени пропаганде новой психологии и нового поведения	□	□	□	□			□
3. Вижу, что руководители находят время, чтобы объяснить, почему то, как мы действовали в прошлом, не годится для достижения наших новых целей	□	□	□	□	□	□	□
4. Считаю, что новые методы работы, внедряемые благодаря преобразованиям, превосходят старые	□	□	□	□	□	□	□
5. Вижу, что те, кто работает или ведет себя в соответствии с нашим новым видением, получают вознаграждение	□	□	□	□	□	□	□
6. Считаю, что назначение новых руководителей тщательно планируется. Директорам со вчерашним менталитетом не предлагают занять ключевые посты	□	□	□	□	□	□	□
7. Знаю, что на работу в компанию приглашены новые, прогрессивно мыслящие руководители	□	□	□	□	□	□	□
8. Согласен, что компания тщательно подходит к подбору кадров и не приглашает людей, являющихся носителями культуры, от которой мы стараемся отказаться	□	□	□	□	□	□	□
9. Вижу, что руководители демонстрируют новое поведение	□	□	□	□	□	□	□
10. Вижу, что менеджеры высшего и среднего уровней демонстрируют новое поведение	□	□	□	□	□	□	□
11. Замечаю, что мои коллеги демонстрируют новое поведение	□	□	□	□	□	□	□
12. Согласен, что нас вознаграждают за поведение, соответствующее новым порядкам в компании	□	□	□	□	□	□	□
13. Вижу, что руководители постоянно пропагандируют видение	□	□	□	□	□	□	□
14. Считаю, что традиции не тянут нас назад и не мешают нам вести себя в соответствии с новым видением	□	□	□	□	□	□	□
15. Вижу, что новое поведение становится неотъемлемым элементом нашей работы	□	□	□	□	□	□	□
Промежуточные суммы Общий результат

 

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.

Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Что еще можно сделать, для того чтобы преобразования прижились?

_________________________________________________________

2. Считаете ли вы, что компания действительно поддерживает идею трансформации? Чем вы можете это подтвердить?

_________________________________________________________

3. Какие новые черты поведения повседневно демонстрируют руководители и служащие?

_________________________________________________________

4. Как у вас в компании признают заслуги или вознаграждают сотрудников, демонстрирующих новое поведение, которое согласуется с усилиями по преобразованиям?

_________________________________________________________

Правильно подбирайте людей

Правильное назначение людей на руководящие должности имеет огромное значение, особенно при замене члена команды реформаторов. Следите за тем, чтобы преемник осознавал масштаб и ценность перемен, вел себя соответствующим образом и понимал, какой прогресс достигнут командой в ее усилиях по преобразованиям. Не забывайте также о том, что назначение людей на новые должности имеет большое значение для укрепления новой культуры, поскольку оно всегда привлекает к себе внимание. Когда происходит стремительный рост, вам нужно нанимать и повышать людей, которые не только быстро усваивают новые методы работы, но и воплощают эти новые методы в жизнь. Помните: если вы наймете слишком много новых людей за короткий период, вам потребуются дополнительные усилия по приобщению их к вашей культуре. Кроме того, большой приток новых руководителей либо поможет вам быстро создать новую корпоративную культуру (поскольку недавно нанятые служащие не являются частью старой культуры), либо породит огромные проблемы (поскольку они не участвовали в первых этапах преобразований, не понимают значения видения и не знакомы с нормами поведения в компании).