Вспоминаем истории из этапа 2 «Сути перемен»

Предлагаемые вашему вниманию истории (в кратком пересказе) и вопросы помогут вам создать собственные команды реформаторов-лидеров.

«Синие против Зеленых»

После слияния двух компаний высшие руководители новой компании велели всем служащим вести себя лояльно по отношению к «пришельцам». Но, несмотря на все старания, компания все равно разделилась на две партии – Синие и Зеленые. Управляющие хотели иметь общие моральные ценности и создать единую культуру, но не могли открыто обсудить свои разногласия. Как-то раз совещание на высшем уровне проводил многоуважаемый специалист со стороны. Он понял, что во всем виноваты сами руководители, и отругал их за то, что они не обсуждают друг с другом открыто свои проблемы и не анализируют собственное поведение. Второй день совещания прошел совсем не так, как первый, поскольку топ-мене- джеры впервые откровенно высказали свои претензии. Это совещание положило начало объединению лидеров Синих и Зеленых в одну управленческую команду (см. «Суть перемен», с. 53-56).

Ø Как вы можете усовершенствовать руководство, чтобы способствовать формированию единого командного духа? Кто должен войти в состав команд реформаторов и сколько команд нужно сразу создать?

Ø Как вы можете разубедить тех, кто считает, что ваша программа насильно навязана отделам или подразделениям компании ее штаб-квартирой?

«Новая и более разнообразная команда»

Том Спектор работал в компании, которая поглощала мелкие предприятия, чтобы расти, и тратила на заключение этих сделок много сил. Но наступил момент, когда больше поглощать стало некого, такая стратегия роста себя исчерпала, и пришла пора целиком сосредоточиться на внутренних процессах и удовлетворении запросов потребителей. Многие руководители воспротивились новшествам, так как сочли эту работу не такой интересной. Тома пригласили войти в новый специальный комитет при исполнительном директоре по операциям, составленный из представителей всех основных служб и уровней управления компании. Членам комитета предоставлялась возможность внести вклад в определение будущего компании. Хотя из-за различия точек зрения участников этой команды реформаторов обсуждение многих вопросов нередко затягивалось, комитету удалось предложить новые подходы и принять более удачные решения, которые получили в компании широкую поддержку, поскольку в комитете были представлены все заинтересованные группы (см. «Суть перемен», с. 59-62).

Ø Должны ли вы создать команды реформаторов? Для чего? Какими навыками должен обладать эффективный член такой команды?

Ø Каким образом вы можете сформировать новые и более разнообразные команды реформаторов? На какие сильные стороны потенциальных членов команды вы должны обращать внимание в первую очередь, чтобы обеспечить это разнообразие?

«Как мы с генералом Молло плавали в море»

Ролану де Врие поручили возглавить группу офицеров южноафриканской армии, которые раньше воевали по разные стороны, а теперь должны были разработать видение, стратегию и конкретный план объединения семи армий в Национальные вооруженные силы. Когда представители семи войсковых группировок собрались на свое первое совещание, по выражению лиц присутствующих сразу можно было понять: они испытывают друг к другу все что угодно, кроме доверия. Видя это, Ролан попытался разрядить обстановку, сказав, что для успеха команды необходимо взаимное доверие и лично он всегда будет говорить правду, так как знает: если подобная ситуация сохранится, в дальнейшем их ожидают только новые препятствия. Второе собрание он начал с того, что рассказал о полученном от командующего указании построить новую объединенную армию по образу и подобию старых Национальных вооруженных сил. А затем он сказал, что не считает такой подход правильным, и объяснил, почему не станет этого делать. Когда другие рассказали аналогичные истории, в их работе впервые наметился какой-то прогресс (см. «Суть перемен», с. 67–69).

Ø Как вы считаете, нет ли у некоторых членов команд собственных целей и не сопротивляются ли они новым предложениям? Как вы могли бы завоевать их доверие?

Ø Как вы могли бы создать такой эмоциональный настрой, который позволил бы преодолеть активное неприятие преобразований и добиться единства путем взаимных уступок?

«Австралийские встречи»

Для руководства преобразованиями в одной австралийской компании была сформирована группа из 55 человек – представителей разных региональных отделений. Несколько первых совещаний прошли очень оживленно, но особого прогресса добиться не удалось, поскольку собравшиеся перескакивали с вопроса на вопрос, вместо того чтобы тщательно обсуждать их или вырабатывать согласованные стратегии. Президент компании решил, что нужно изменить подход и рассматривать на каждом совещании только одну проблему. При этом первый день совещания посвящался анализу проблем, а второй – конкретным мероприятиям и срокам их реализации, а также определению темы следующего двухдневного совещания. Такой подход оказался очень эффективным, и команде по преобразованиям удалось успешно трансформировать свою компанию (см. «Суть перемен», с. 71–74).

Ø Какие основные вопросы вы должны решить, прежде чем сможете двигаться дальше?

Ø Какие ключевые команды реформаторов вы должны создать для управления другими командами?

Ø Как вы можете помочь руководителям, которые, похоже, оказались беспомощными?

Ø Что вы можете сделать, чтобы команды реформаторов могли двигаться дальше в формировании своих команд?

Дополнительная литература

Collins Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins, 2001. [Рус. изд.: Коллинз Джим. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]

Одна из главных мыслей, которую Коллинз развивает в этой книге, – необходимость правильного подбора людей. Главное для создания эффективных команд реформаторов – правильный выбор ее членов.

Conner Daryl R. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Коннер Дэ- рил P. Управление на скорости изменений: как гибкие менеджеры преуспевают и процветают там, где другие терпят неудачу). New York: Random House, 1992.

Коннер описывает модели преобразований, свои уникальные принципы эластичности и подчеркивает необходимость активного руководства процессом преобразований со стороны управляющих.

Duck Jeanie Daniel. Managing Change: The Art of Balancing (Дак Джини Даниель. Управление преобразованиями: искусство балансирования) // Harvard Business Review, 1993, November.

В этой статье Дак характеризует трансформацию компании как динамичный процесс, требующий организации диалога

между руководителями преобразований и теми, кто будет их проводить. Управление этими эмоциональными связями с помощью команды по преобразованиям позволит лидерам и ведомым эффективно сотрудничать в процессе создания своего будущего.

Dyer William G. Team Building: Current Issues and New Alternatives (Дайер Уильям Г. Формирование команд: текущие проблемы и новые альтернативы). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994.

Любая крупномасштабная трансформация предполагает создание команд на различных уровнях компании и управление этими командами. В книге обсуждаются основные новые тенденции, в том числе самоуправляемые рабочие группы, программы всеобщего управления качеством и межкультурные команды, анализируются достоинства и недостатки этих новых достижений в создании команд.

Gottlieb Marvin R. Managing Group Process (Тотпыиб Марвин P. Управление групповым процессом). Westport, СТ: Greenwood Publishing Group, 2003.

В этой книге вы найдете советы и инструменты для тех, кто хочет лучше понять, как работать с группами, принимать решения, решать проблемы и добиваться результатов.

Harrington-Mac Kin Deborah. The Team Building Tool Kit: Tips, Tactics, and Rules for Effective Workplace Teams (Харринг- тон-Маккин Дебора. Инструментарий для создания команд: советы, тактика и правила эффективных рабочих групп). New York: АМАСОМ, 1993.

Формирование команд и эффективное управление ими – важнейшие составляющие руководства преобразованиями. В книге объясняется, как определять роли и обязанности, выбирать членов команд, поощрять позитивное поведение, сохранять контроль, оценивать работу и вознаграждать команды.

Hunter Dale, Bailey Anne, Taylor Bill. The Art of Facilitation: How to Create Group Synergy (Хантер Дейл, Бейли Анна, Тейлор Билл. Искусство посредничества: как создать групповую синергию). Tucson, AZ: Fisher Books, 1995.

Авторы обсуждают секреты создания условий для работы команд, а также рассказывают, как побудить членов команд взять эту функцию на себя.

Kiser A. Glenn. Masterful Facilitation: Becoming a Catalyst for Meaningful Change (Кайзер А. Гленн. Искусство создания условий: как стать катализатором целенаправленных преобразований). New York: АМАСОМ, 1998.

Книга предлагает комплексный подход к оказанию командам помощи в определении их целей, желаемых результатов, а также к выбору и применению способов вмешательства, наиболее эффективных для достижения целей компании.

Lencioni Patrick. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. New York: John Wiley & Sons, 2002. [Рус. изд.: Ленсиони Патрик. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. Киев: Диалектика, 2005.]

Впечатляющий рассказ в стиле бизнес-фикшн о новом президенте компании, который столкнулся с необходимостью объединить команду, дезорганизованную настолько, что это создавало угрозу для всей компании. Ленсиони описывает эффективную модель и реально выполнимые меры, которые можно принять, чтобы справиться с пятью бедами, преследующими многие команды.

Weaver Richard G., Farrell John D. Managers as Facilitators: A Practical Guide to Getting Work Done in a Changing Workplace (Вивер Ричард Г., Фаррелл Джон Д. Управляющие как координаторы: как добиться выполнения работы в меняющейся среде. Практическое руководство). San Francisco: Berrett-Koe- hler, 1999.

Умение создать условия для работы команд и протекания процессов – важнейший навык, необходимый всем, кто руководит преобразованиями. В книге предлагается новый подход к работе координатора, позволяющий лучше объяснять цели, управлять групповой динамикой, создавать новые процессы и руководить преобразованиями.

 

Этап 3
Разработайте правильное видение

В наиболее успешных примерах крупномасштабных преобразований хорошо функционирующая команда лидеров отвечает на все возникающие вопросы, чтобы выработать ясное представление о направлении развития. Какие именно перемены нужны? Как мы представляем себе новую организацию? Что нельзя менять? Какой самый лучший способ претворения в жизнь нового видения? Какие стратегии преобразований неприемлемы из-за высокого риска? Правильные ответы на эти вопросы дают организации возможность сделать скачок в будущее.

Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть катастрофическими для организаций и крайне неприятными для сотрудников – спросите об этом кого-нибудь, кто пережил на себе причуды высшего начальства.

«Суть перемен», этап 3 (с. 81)

 

Цель

Общее понимание необходимости перемен может подтолкнуть людей к действиям, но направить их усилия в нужное русло способно лишь видение. Вдобавок, чтобы видение воплотилось в жизнь, ваши команды реформаторов-лидеров должны постоянно пропагандировать его и уметь преодолевать все препятствия. Хорошее видение дает убедительную, вдохновляющую картину будущего и выполняет несколько важных функций:

Ø Уточняет общий курс преобразований, создавая наглядный, динамичный образ того, что требуется для успеха на всех уровнях управления компанией.

Ø Помогает определить, какое поведение следует поощрять, а от какого нужно отказаться.

Ø Позволяет определить основные показатели деятельности, по которым можно оценить разрыв между желаемыми и фактическими результатами работы на различных этапах реализации преобразований.

Ø Дает людям мотивацию двигаться в правильном направлении, даже если это и не отвечает их краткосрочным интересам.

Ø Помогает быстро и эффективно координировать действия всех сотрудников компании.

Если все в компании примут правильное видение, это даст следующие основные преимущества:

Ø Общаясь с менеджерами нижнего звена, высшие управляющие смогут обойтись без подробных указаний и бесконечных собраний.

Ø Служащие будут сами знать, что делать, вместо того чтобы постоянно советоваться с руководителями.

Ø Взаимозависимые группы смогут работать относительно самостоятельно.

Подход

На этапе 3 процесса преобразований предполагается четыре основных вида деятельности:

1. Разъяснение необходимости видения.

2. Разработка видения.

3. Анализ видения.

4. Уточнение роли команды, разрабатывающей видение.