Вспоминаем истории из этапа 3 «Сути перемен»

Приведенные ниже истории (в кратком пересказе) и вопросы помогут вам определить, разработали ли вы правильное видение.

«Рисуя картины будущего»

После дерегулирования и либерализации американского рынка производственная компания поняла, что столкнется с возросшей конкуренцией со стороны иностранных корпораций, а также что у нее есть возможность роста посредством поглощений. Ее президент инициировал «ортодоксальный процесс планирования», который вызвал продолжительную дискуссию, но и через год не привел к конкретным действиям, так как никто не понимал, какие варианты развития есть у компании и каковы их последствия. Чтобы пойти дальше, команда сотрудников попыталась охарактеризовать все возможные варианты с точки зрения таких параметров, как объем продаж, число служащих, количество клиентов, ассортимент продукции и услуг, конкуренты, цели и конкретные мероприятия. Описав будущее, которое ждет компанию при разных вариантах, и уточнив эти футуристические картины на ряде совещаний, руководители сумели визуализировать все варианты и оценить масштабы необходимых преобразований. Хотя анализ каждого варианта и потребовал сбора финансовой информации, спланировать свое будущее компании помогла вовсе не эта информация, а оживленное обсуждение разработанных этой командой картин будущего (см. «Суть перемен», с. 82-85).

Ø Есть ли у вас четкая картина будущего?

Ø Гордитесь ли вы этим видением и можете ли объединить вокруг него ключевых руководителей?

Ø Что вы можете внести в свое видение, чтобы использовать подход «понять–прочувствовать–изменить»?

Ø Какое поведение служащих будет свидетельствовать о том, что они реализуют ваше видение?

Ø Какое поведение вы хотели бы поощрять? От какого поведения хотели бы отказаться?

Ø Как вы собираетесь оценивать прогресс в реализации видения?

«Издержки или качество?»

Когда Рон Бингем только приступил к преобразованиям в администрации штата, он был согласен с губернатором в том, что видение должно быть сфокусировано на снижении затрат. Рон знал, что сотрудникам администрации это не понравится, так как они считали, что должны служить общине, чего бы это ни стоило. Но когда Рон решил сделать акцент на работе с потребителями и четко объяснил, что это будет означать для сотрудников, видение их вдохновило и они поверили, что действительно смогут приносить общине больше пользы. Когда сотрудники стали изучать возможности для улучшений на своих участках, они целиком поддержали идею преобразований, хотя она и означала сокращение персонала, изменение процессов и т. д. В результате штат сэкономил больше, чем администрация могла надеяться, а высвободившиеся средства удалось направить на удовлетворение потребностей общины (см. «Суть перемен», с. 90-92).

Ø Не ориентирует ли ваше видение на снижение затрат в ущерб качеству работы?

Ø Каким образом вы могли бы добиться того, чтобы ваше видение ориентировало на улучшение работы с потребителями?

Ø Задумываетесь ли вы, почему люди не покупают товары вашей компании во второй или в третий раз? Не делаете ли и вы ошибку, снижая затраты в ущерб качеству?

«Самолет не сдвинется с места!»

Когда к руководству проектом «Си-17» пришел Коз, ситуация быстро изменилась. Он увидел, что самолеты собирают, как обычно, на нескольких площадках, перемещая их с одной площадки на другую строго по графику, даже если не все операции завершены, и понял, что должен быть гораздо лучший способ сборки. Кроме того, он осознал, что нужно серьезно улучшить качество, и развернул кампанию за повышение качества, соблюдение сроков и снижение издержек. Однажды Коз объявил, что отныне самолет не сдвинется с места и не перейдет к следующему этапу, пока предыдущий этап сборки не будет полностью завершен, так как главное – обеспечить высокое качество. Он был абсолютно уверен, что если люди сконцентрируются на качестве, то сроки выполнения работ и издержки сократятся сами собой. Большинство работников сочли его видение безумным, но он стоял на своем и продолжал доказывать, что повышение качества необходимо. И положение стало меняться к лучшему. Поскольку люди почувствовали уважение к Козу, никто не захотел оказаться виновным в том, что из-за него работа застряла на каком-то одном этапе. Сами и с помощью руководителей они устранили множество существовавших ранее препятствий. В результате качество самолетов улучшилось и сократились сроки их поставки заказчикам (см. «Суть перемен», с. 94-97).

Ø Традиционная мантра звучит так: «Качество, сроки, издержки» – именно в этом порядке. Доводилось ли вам когда-либо приступать к реализации, прежде чем продукт был полностью готов? К чему привело такое решение?

Ø Ищете ли вы креативные способы достижения своих целей и тем не менее думаете о качестве, сроках и издержках (именно в этом порядке)?

Ø Удалось ли вашим руководителям завоевать уважение и доверие, необходимые, чтобы предложить смелое видение?

«Труп в гостиной»

Когда Рон Маршалл размышлял об оптимальных темпах преобразований в своей компании, он вспомнил, что сказал ему его риелтор: переезжая в новый дом, нужно иметь план его ремонта на первые полгода; после этого срока вы уже так к нему привыкнете, что не заметите даже трупа в гостиной, и смиритесь со всем, что когда-то казалось вам абсолютно неприемлемым. Кроме того, затягивание преобразований нередко порождает дополнительные опасения. Зная, что в некоторых обстоятельствах с трансформацией советуют не спешить, компания Рона, тем не менее, решила действовать быстро (см. «Суть перемен», с. 99-101).

Ø Какие «трупы» находятся в вашей гостиной?

Ø Что необходимо сделать, чтобы от них избавиться?

Ø Какие препятствия существуют на этом пути и как вы собираетесь их преодолевать?

Дополнительная литература

Abrahams Jeffrey. Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from America's Top Companies (Абрахаме Джеффри. Сборник заявлений о миссии: 301 заявление о миссии ведущих американских компаний). Berkeley, СА: Ten Speed Press, 1999.

Понимая ценность опыта ведущих американских компаний, Абрахаме составил этот сборник, чтобы помочь другим компаниям перевести свое стратегическое видение на язык заявления о миссии. В книге приводятся примеры таких фирм, как Federal Express и General Motors, и даются подробные практические советы, которые помогут любой организации разработать эффективное заявление о миссии.

Belasco James A., Stead Jerre. Soaring with the Phoenix: Renewing the Vision, Reviving the Spirit, and Re-Creating the Success of Your Company (Беласко Джеймс А., Стид Джерри. Восстать вместе с фениксом: обновление видения, возрождение духа и достижение новых успехов в вашей компании). New York: Warren Books, 1999.

Беласко и Стид рассказывают о своем «революционном» подходе к побуждению служащих к активным действиям. Он предполагает постоянное внимание к обучению, создание культуры, ориентированной на повышение эффективности, обеспечение ответственности, установление прочных связей с заказчиками и партнерами, для того чтобы не только оправдывать, но и превосходить их ожидания, а также усиление ориентации на потребителя.

Collins James С. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001. [Рус. изд.: Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]

Коллинз излагает свои поразительные и, казалось бы, противоречащие здравому смыслу выводы о том, что позволяет компаниям трансформироваться и превратиться из просто хороших в великие. Он показывает, на что должна пойти компания, чтобы реализовать свое видение и стать великой.

Collins James, Porras Jerry. Building Your Company's Vision (Коллинз Джим, Поррас Джерри. Создание видения вашей компании) // Harvard Business Review, 1996, September.

Коллинз и Поррас предлагают новую четкую и строгую схему разработки видения компании. Они объясняют, почему так важно увязать заявление о видении с основной целью и моральными ценностями компании и в то же время обеспечить возможность постоянной корректировки стратегии и практики для ее приспособления к меняющемуся миру.

Goodstein Leonard David, Nolan Timothy, Pfeiffer J. William. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works (Гудстайн Леонард Дэвид, Нолан Тимоти, Пфайффер Дж. Уильям. Прикладное стратегическое планирование: как разработать план, который действительно сработает). New York: McGraw-Hill, 1993.

Опыт работы с ведущими американскими компаниями позволил этим трем успешным консультантам по стратегическому планированию написать практическое руководство по разработке и реализации долгосрочных конкурентных стратегий. Книга, главный акцент в которой сделан на ключевых факторах и рычагах роста компаний, превосходит многие другие учебники по стратегическому планированию, поскольку вскрывает самую суть того, как компании могут встроить свой стратегический курс в повседневные операции.

Kim W. Chan, Mauborgne Renee A. Charting Your Company's Future (Ким У. Чан, Моборн Рене А. Как наметить будущее своей компании) // Harvard Business Review, 2002, June.

Для большинства компаний разработка четкого стратегического видения – непростая задача. Чтобы не растеряться, столкнувшись с большим объемом информации и противоречащими друг другу целями, компании должны начать с создания «стратегической канвы», обладая которой все руководители смогут совместно продолжить работу по обоснованию оптимальной стратегии.

Schwartz Peter. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World (Шварц Питер. Искусство долгосрочного предвидения: планирование будущего в неопределенном мире). New York: Doubleday, 1996.

Это революционное руководство по планированию будущего описывает мощный инструмент разработки стратегического видения и применения интуитивных навыков, которые часто используют художники и музыканты.

 

Часть II
Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий

 

Создав необходимый организационный климат для преобразований, вы можете задуматься над тем, как будете привлекать к трансформации всех сотрудников компании и обеспечивать им условия для активных действий. Это – главное содержание следующих этапов: информирования, для того чтобы заинтересовать людей, создания условий для активных действий и быстрого достижения зримых результатов.

Нередко при трансформации компании исходят из того, что для подготовки служащих к новым условиям вполне достаточно одного обучения. Но зачастую обучение готовит их только к изменению технических аспектов работы и не охватывает всего необходимого для долгосрочного успеха. Если люди приступают к обучению, не понимая сути преобразований и своей конкретной роли в этом процессе, у них уходит слишком много времени на то, чтобы осознать, как изменятся их функции и как это повлияет на них самих. При наличии сопротивления служащих в виде их опасений, недовольства или самоуспокоенности подлинное обучение невозможно.

 

Составление и реализация плана информационных мероприятий, обеспечивающего двусторонний диалог с заинтересованными сторонами, помогают установить реалистичные цели и искоренить сопротивление, представляющее собой угрозу для трансформации. Чтобы создавать условия для активных действий служащих, важно перепроектировать или модернизировать системы и процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами (например, систему оценки деятельности и вознаграждения, организационную структуру, планирование замещения в должности), а также заново определить функции и обязанности таким образом, чтобы закрепить новое поведение. Иными словами, все сотрудники должны понимать свои обязанности, а руководители обязаны быть последовательными в своих требованиях к ним, оценке их работы и вознаграждении. Быстрое достижение зримых результатов и информирование об успехах демонстрируют всем в компании, что преобразования набирают темп и будут только углубляться.

Советую вам при чтении следующих трех глав обратить особое внимание на методы привлечения всех сотрудников организации и создания условий для их активных действий, уже успевшие хорошо зарекомендовать себя в других компаниях. Что именно обеспечило их успех? Какие методы оказались неэффективными?

 

Этап 4
Информируйте, чтобы заинтересовать

В наиболее успешных примерах преобразований команды реформаторов не держали в секрете видение и стратегии. Напротив, они широко пропагандировали направление процесса преобразований как для внушения доверия к нему, так и для создания у работников глубокой убежденности в правильности выбранного курса. Цель этих действий такова: привлечь как можно больше людей для претворения поставленных целей в жизнь.

Пропаганда нового видения не удается по нескольким причинам. Наверное, самой очевидной является недостаток ясности. Люди гадают: «О чем это они говорят?» Обычно такая ситуация – следствие того, что задачи третьего этапа реформ выполнены недостаточно хорошо. Невозможно разъяснить или хотя бы заставить звучать логично смутное и непоследовательное видение. Но кроме того на этапе 4 возникает свой ряд особых проблем, которые могут подорвать процесс преобразований, даже если видение разработано правильно.

«Суть перемен», этап 4 {с. 107)

Цель

Очевидно, что разработка и создание правильного видения – необходимые условия успешной организационной трансформации. А ключом к обеспечению активного участия всех сотрудников компании является эффективное информирование о видении и о том, как оно будет реализовано. Если руководители не пожалеют сил на то, чтобы подготовить объективные, лаконичные и прочувствованные сообщения, служащие оценят открываемые видением возможности и поддержат курс преобразований. Однако если люди увидят, что дела расходятся со словами, они отнесутся к программе изменений просто как к очередной «дежурной стратегии» и будут работать по-прежнему.

Подход

Информирование не просто один из этапов процесса преобразований. Скорее, это постоянная работа по передаче важнейших сведений и данных, меняющихся по мере повышения осведомленности о программе преобразований и роста поддержки видения со стороны людей. Если вы хотите добиться понимания неотложности перемен, а также сформировать команды реформаторов-лидеров, информирование ключевых сотрудников и групп совершенно необходимо, и эту работу вы должны были уже провести. Трансформация компании, по определению, не может происходить в вакууме; объективное, четкое, идущее от сердца информирование – необходимое условие успеха вашей программы преобразований.

Помощь служащим на их пути от абсолютной неосведомленности о программе к полному усвоению видения и его поддержке обычно включает в себя три основных вида деятельности.

1. Первоначальное информирование сотрудников компании о видении.

Организация постоянного диалога с заинтересованными сторонами.

Вовлечение заинтересованных лиц в работу по преобразованиям.

На рисунке 4.1 показано, как эти виды деятельности соотносятся с тремя основными фазами проведения трансформации компании.

Сначала убедительное разъяснение видения поможет добиться осведомленности сотрудников о проблеме и рассказать им о возможности нового будущего для компании. Однако обеспечение поддержки видению требует гораздо большего, чем просто рассказ о лучшем будущем. Полное сотрудничество и поддержка видения достигаются главным образом благодаря непрерывному диалогу, вовлечению заинтересованных сторон, четкой ответственности за результаты и постоянному вниманию к работе по преобразованиям. Перефразируя Джона Кеннеди, можно сказать, что события не происходят сами собой, кто-то способствует тому, чтобы они происходили.

Рисунок 4.1

Подход к обеспечению поддержки

Информирование о видении

Цель информирования в процессе преобразований – повлиять на людей так, чтобы они обдуманно действовали в соответствии с новым курсом. Чтобы полностью реализовать видение, необходимо информировать всех сотрудников компании, которые будут претворять его в жизнь. В таблице 4.1 вы найдете советы и рекомендации по эффективному информированию о видении.

Таблица 4.1

Советы по эффективному информированию о видении

Сделайте свой рассказ убедительным Ø Опишите общие причины преобразований Ø Ответьте на вопросы «почему», «почему именно теперь», «что» и «как» Ø Подготовьте такие информационные сообщения, которые передавали бы суть всеобъемлющего видения

Сделайте свой рассказ простым Ø Используйте короткие фразы Ø Избегайте профессионального жаргона

Используйте метафоры и сравнения Ø Описывая будущее компании, используйте образы Ø Объясняя суть различных этапов процесса преобразований, пользуйтесь аналогиями

Повторяйте, повторяйте и повторяйте Ø Пользуйтесь любой возможностью увязывать повседневную деятельность и решения с видением Ø Занимайтесь информированием на протяжении всего процесса преобразований

Пользуйтесь для распространения информации различными форумами Ø Возьмите себе за правило ссылаться на положения видения при каждом общении, формальном и неформальном Ø Сделайте, чтобы управляющие всех уровней постоянно напоминали об основных идеях видения и доказывали их обоснованность

Сделайте видение многонаправленным Ø О видении не забудут, если его обсуждают. Постарайтесь вовлечь в обсуждение видения как можно больше людей – коллег, начальников и подчиненных, служащих и клиентов и т.д.

Увяжите видение с программами Ø Объясните, как все программы преобразований способствуют реализации видения

Увяжите действия руководителей с информированием Ø Проследите, чтобы действия и решения руководства соответствовали новому курсу Ø Постоянно устраняйте все несоответствия Ø Определите и постарайтесь закрепить поведение, способствующее реализации видения Ø Поручите командам реформаторов разработать модель желаемого поведения

Объедините информационные мероприятия Ø Решите, какие положения должны повторяться во всех сообщениях

Источники: Дж. Коттер. Впереди перемен; Дж. Коттер, Д. Коэн. Суть перемен.

 

Важнейший аспект информационной работы – получение обратной связи, с тем чтобы знать, насколько люди понимают и воспринимают видение. Чтобы это сделать, необходимо:

Ø использовать фокус-группы и опросы для получения обратной связи;

Ø определить, понятно ли видение, попросив людей описать, что видение означает для них и как оно их затрагивает;

Ø попросить сотрудников высказать свое мнение и задать вопросы о том, что неясно;

Ø реализовать предложения, полученные в порядке обратной связи;

Ø слушать, слушать и слушать.