Разъяснение необходимости видения

Вы разработали убедительное обоснование того, почему компания должна измениться, и сформировали главную команду реформаторов-лидеров. Члены этой команды четко определили проблему и ее причины, сформулировали свои конкретные цели и задачи в процессе преобразований. Так зачем же вам видение? В терминах подхода «увидеть–прочувствовать–изменить» оно позволяет всем вовлеченным в программу изменений увидеть их необходимость настолько ясно, что побуждает или даже вдохновляет людей на преобразования.

Чтобы видение было эффективным, оно должно быть понятным, напряженным и выполнимым. Нужно, чтобы, описывая результаты преобразований, оно апеллировало к эмоциям людей, участвующих в их проведении. Это не обязательно означает, что видение заставит их плакать или смеяться, но оно должно быть таким, чтобы люди прочувствовали либо позитивные возможности, либо риск, связанный с сохранением статус-кво. Хотя видение и будет в конечном счете представлять собой обычный документ, его разработка – процесс совсем не простой. Видение должно сочетать всесторонний, основанный на фактах анализ с креативными прогнозами. Такой двойственный подход гарантирует, что оно будет реалистичным, выполнимым, вдохновляющим, способствующим продвижению компании в нужном направлении и реализации ее целей. Иметь неудачное видение хуже, чем вообще не иметь никакого. Ведь если вы уже приступите к реализации своего видения и вдруг обнаружите, что оно невыполнимо или не приносит желаемых результатов, это будет означать напрасные расходы и плохо повлияет на моральное состояние людей.

Разработка видения

Процесс разработки видения требует и анализа, и фантазии. В идеале в нем участвуют много людей с разными точками зрения и используется обширная информация. Поэтому нередко разработка видения – это итеративный, повторяющийся и как будто неструктурированный процесс. Его основные стадии перечислены ниже.

Ø Разработка первоначального наброска на первом совещании с участием членов главной команды реформаторов.

Ø Сбор и анализ данных, доказывающих необходимость преобразований в компании, причем не только количественных, но и примеров из практики, вещественных доказательств, видеоматериалов; цель этого анализа – подтвердить или скорректировать первоначальные допущения относительно конъюнктуры рынка и стоящих перед компанией внутренних проблем. Выработка нового подхода к тому, как ваша компания будет дифференцировать себя в будущем.

Ø Обсуждение важнейших результатов анализа с основными участниками и описание в общих чертах ключевых составляющих видения.

Ø Определение поведения, которое потребуется от руководителей и служащих для проведения преобразований, а также поведения, от которого нужно отказаться, чтобы люди начали постепенно представлять себе свое будущее.

Ø Повторение перечисленных выше шагов, сбор информации в порядке обратной связи и других данных и дальнейшее уточнение видения до тех пор, пока картина будущего не станет кристально ясной. Четкое формулирование стратегии, необходимой для реализации видения.

Ø Определение показателей, по которым будет оцениваться прогресс.

Ø Обкатка видения и стратегии его реализации на более широкой аудитории с целью получить замечания от всех заинтересованных сторон.

Рисунок 3.1

Разработка видения

Схематически этот процесс представлен на рисунке 3.1.

 

 

 

 

Анализ видения

Всесторонний, основанный на фактах анализ гарантирует обоснованность вашего видения. Кроме того, он позволит вам получить представление о масштабах и размахе предстоящих преобразований, с тем чтобы выделить на их проведение соответствующие ресурсы. Такой процесс анализа предполагает:

Ø внешнюю оценку состояния отрасли для определения конкурентных тенденций, анализ ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, с которыми сталкивается ваша компания;

Ø внутреннюю оценку для определения основных сфер компетенции, ключевых бизнес-процессов и эффективности деятельности компании;

Ø анализ запросов потребителей для выявления их основных нужд и ожиданий, факторов повышения их удовлетворенности, а также проблем и жалоб;

Ø бенчмаркинг с целью определения лучшей практики и ключевых показателей, по которым будет оцениваться достигнутый прогресс.

Уточнение роли команды, разрабатывающей видение

Роль главной команды реформаторов в этом процессе такова:

Ø Объяснять служащим, как им нужно действовать в будущем, чтобы преобразования прошли успешно (что они должны делать, а чего не должны).

Ø Разрабатывать планы, способные захватывать воображение заинтересованных сторон, с тем чтобы они увидели: у компании есть возможность расширить свою деятельность.

Ø Получать замечания заинтересованных сторон в течение всего процесса разработки видения и планов его реализации.

Ø Информировать о видении все заинтересованные стороны, чтобы добиться их поддержки.

Результаты

Вы успешно завершили этап 3, если у вас и вашей компании есть:

Ø убедительная и вдохновляющая картина преобразований, позволяющая всем работникам понять, как они могут способствовать реализации видения;

Ø четкое понимание того, как необходимо скорректировать свое поведение, чтобы реализовать видение;

Ø продуманная стратегия реализации видения, демонстрирующая достижимость поставленных целей;

Ø основа для определения ключевых показателей деятельности, по которым будет оцениваться прогресс.