Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Сопротивление высших менеджеров
Преодоление сопротивления тех, кто участвует в вашей программе или чьи интересы она затрагивает, – важная составляющая любого процесса преобразований. Возможно, самую серьезную угрозу успеху трансформации представляет сопротивление руководства компании – тех, на кого вы хотели бы прежде всего положиться. Обычно, если эта проблема возникает, бывает понятно, кто сопротивляется и почему. Вот некоторые наиболее распространенные признаки сопротивления переменам членов вашей управленческой команды. Ø Нежелание делиться информацией или ресурсами с теми, кто в них нуждается. Ø Подрыв репутации тех, кто предложил провести преобразования и является их основной движущей силой. Ø Отказ от какого-либо участия в программе перемен. Ø «Микроуправление» деятельностью коллектива. Ø Злословие и попытки создания противоборствующих группировок. Ø Отношение к любому участию члена коллектива в преобразованиях как к проявлению нелояльности. Ø Попытки контролировать все решения и входящую и исходящую информацию. Ваши действия по преодолению сопротивления на самом высоком уровне должны быть четкими, разумными и осмотрительными. Воспользуйтесь следующими советами. Ø Боритесь с сопротивлением напрямую; помните: переменам противятся не коллективы, а отдельные люди. Ø Заставьте ваших оппонентов открыто высказать свои опасения. Ø Предоставьте им возможность самим решить эти проблемы. Ø Всегда будьте справедливыми и искренними с оппонентами; своевременно реагируйте на их пожелания. Ø Ради блага компании и программы преобразований недвусмысленно выразите свое отношение к поведению противников перемен. Если их сопротивление абсолютно неприемлемо, немедленно сообщите им об этом и объясните возможные последствия подобного поведения. Ø При необходимости перестановок в руководстве проведите их своевременно, честно, открыто и так, чтобы они были всем понятны. Решая, какие из перечисленных выше мер или способов наиболее подойдут для вашей конкретной программы преобразований, не торопитесь. Те, кто руководят организационной трансформацией, могут быть не готовы или не способны осуществить все преобразования, необходимые в то или иное время. Если это так, то они должны устранить в первую очередь препятствия, представляющие наиболее серьезную или существенную угрозу для реализации видения. Это будет в большой мере способствовать созданию условий для активных действий людей и продемонстрирует приверженность руководителей идее преобразований. Если такие препятствия останутся, а управляющие попытаются перейти к следующим этапам, сотрудники обнаружат эту непоследовательность и усомнятся в Желании руководства довести трансформацию до успешного конца.
Один из способов определить, что способствует прогрессу преобразований, а что их тормозит, – оценить поведение участников этой программы. Форма для оценки поведения заинтересованных сторон (см. инструмент оценки 5.1) – простой инструмент, позволяющий также спланировать меры по устранению препятствий на пути к успеху. Поощрение готовности идти на риск и новаторства Устранив основные препятствия на пути преобразований, руководители должны постараться привить служащим новый образ мысли и действий – помочь им отказаться от старых шаблонов и привычек. Ниже приведены восемь способов поощрения генерирования новых идей и готовности идти на риск, а также конкретные вопросы, на которые нужно ответить, и моменты, которые нужно учесть. 1. Поощряйте экспериментирование на протяжении всего процесса организационной трансформации. Апробирование новых идей в ходе преобразований заставляет людей усомниться в достоинствах привычных подходов и порождает стремление к постоянному совершенствованию. Ø Как или где вы можете испробовать это прямо сейчас? Ø Как еще можно проверить, сработает ли это? 2. Реагируйте на неудачи конструктивно. От реакции руководителей на «провал» или не самые удачные идеи зависит, захотят ли люди идти на риск. Ø Чему вы можете при этом научиться? Ø Что вам следует сделать иначе? Ø Как поддержать того, кто пошел на риск? 3. Поощряйте и поддерживайте вновь возникающие идеи. Ø Постоянно просите своих сотрудников предлагать идеи и делать замечания. Ø Предоставьте людям возможность высказать свое мнение.
Ø Поощряйте первые шаги в новых направлениях. Ø Вознаграждайте служащих за новые идеи, за готовность идти на риск. 4. Поставьте под сомнение традиционное мышление, занявшись поиском иных идей и подходов и не довольствуясь стандартными решениями. Ø Как вы могли бы сделать это иначе? Ø Что другие сделали бы в этом случае? Ø Что из того, что делают другие, у них работает? 5. Ищите во всех направлениях проекта самые лучшие подходы, чтобы изменить систему мышления. Ø Используйте конкурента в качестве ориентира. Ø Сравните вашу компанию с компанией другой отрасли или страны. Ø Выберите новые показатели для бенчмаркинга. 6. Сделайте, чтобы люди работали с удовольствием. Перемены рождают неуверенность и тревогу. Реагируя на изменения, люди ищут прибежища в своих привычках и принимают безопасные решения или же действуют обычным для них способом. Создание менее напряженной обстановки увеличивает вероятность того, что новые идеи будут генерированы, приняты и реализованы. Ø Проводите собрания в необычных местах или новой обстановке. Ø Общаясь с людьми, побольше шутите. Ø Сделайте свою речь более выразительной, используйте аналогии и метафоры. Ø Попытайтесь творчески подходить к решению проблем, пересмотрите старые аргументы, откажитесь от сложившихся парадигм. 7. Рассматривайте самые различные варианты, ничем себя не ограничивая. Ø Какое решение было бы в данном случае самым радикальным? Ø Как можно сделать то, что вы обычно делаете, совершенно другим способом? Ø А что, если действительно попробовать этот способ? 8. Продемонстрируйте, что не боитесь рисковать. Чтобы подчиненные не опасались риска, руководители должны показать им пример. Ø Попросите людей высказать свое мнение о том, что обычно не обсуждается. Ø Проведите какое-нибудь мероприятие в необычных условиях или новой обстановке. Ø Попробуйте что-то другое, чтобы показать: вы открыты для всего нового. Ø Сделайте какой-нибудь необычный и смелый символический жест. Ø Продемонстрируйте какой-нибудь собственный недостаток или слабость. Инструмент оценки 5.1 Форма для оценки поведения заинтересованных сторон
Результаты Если вы действительно создали своим служащим условия для активных действий, то через некоторое время увидите следующие результаты: Ø Налажено индивидуальное и групповое обучение; служащие получают помощь в повышении квалификации и работе, необходимую для ее успешного выполнения. Ø Ключевые руководители относятся к программе преобразований с достаточным вниманием и выделяют на нее необходимые ресурсы. Ø Отдельные сотрудники и коллективы берут на себя ответственность и обладают полномочиями для принятия решений, необходимых для успешной организационной трансформации. Ø Существующие в компании системы оценки результатов работы и вознаграждения поощряют тех, чьи действия согласуются с видением, и не наказывают людей за конструктивные ошибки или за то, что они пошли на разумный и рассчитанный риск. Ø Показатели деятельности образуют такую систему, при которой организация просматривается снизу доверху и люди видят, как их работа способствует прогрессу преобразований и успеху всей компании. Ø Препятствия, связанные с людьми, процессами и техникой, уже выявлены, и приняты меры, чтобы расчистить путь для трансформации.
|
||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; просмотров: 170; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.222.249.19 (0.009 с.) |