Вспоминаем истории из этапа 5 «Сути перемен»

Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам устранить препятствия на пути преобразований.

«Исправление босса»

Джо был хорошим менеджером, но на все просьбы клиентов об улучшении продукции отвечал, что ничего сделать нельзя или что это уже обсуждалось и было признано нецелесообразным. Однажды кто-то из самых важных заказчиков компании даже потребовал его увольнения. Но один из высших руководителей нашел лучший выход: откомандировать Джо на полгода в компанию недовольного клиента. Джо попытался отказаться, но ему сказали: либо он соглашается, либо его уволят. Поработав у клиента в должности контролера качества, Джо узнал много нового. Он обнаружил, что та продукция, в качестве которой он никогда не сомневался, на самом деле не отвечает потребностям клиента, сообщил об этом своему руководству и внес предложения по ее улучшению. Когда через шесть месяцев Джо вернулся в компанию, он стал убежденным сторонником преобразований и одним из лучших менеджеров компании (см. «Суть перемен», с. 130-132).

Ø Кто из руководителей должен изменить свою точку зрения, с тем чтобы способствовать, а не мешать преобразованиям?

Ø Что предпринимается для того, чтобы заручиться поддержкой менеджеров среднего звена?

Ø Что делается для того, чтобы понять коренные причины существования препятствий?

Ø Отличаются ли эти препятствия от тех, которых вы ожидали с самого начала?

«Всемирное соревнование»

Руководители этой компании знали, что она способна на многое, но служащие всегда говорили, что даже незначительные изменения потребуют больших усилий. Чтобы показать сотрудникам, на что они способны в действительности, руководители решили провести международный конкурс с большим призовым фондом. Команды, прибывшие для участия в этом соревновании, зарегистрировались и приступили к выполнению задания, состоявшего в разработке предложений по улучшению. По окончании нескольких этапов конкурса финалистов собрали на экзотическом острове, где они изложили свои идеи перед управленческой командой. На торжественной заключительной церемонии всем командам выразили благодарность и объявили победителей. В первый год в конкурсе приняли участие 2000 человек, а в третий – уже 9000. Это всемирное соревнование способствовало тому, что люди поверили в свои силы и стали успешно решать даже самые сложные и масштабные задачи (см. «Суть перемен», с. 135-137).

Ø Какие новые формы поощрения вы используете для ускорения преобразований?

Ø Как вы вознаграждаете людей за их заслуги, чтобы у них появилось желание принять участие в преобразованиях?

Ø Что вы делаете для того, чтобы люди не подумали, будто вы ими манипулируете для получения желаемого?

«Видеосъемки на производственной площадке»

Тим, директор отделения, сообщил руководству завода, что топ-менеджеры, годами инспектировавшие завод, не будут больше проводить проверки. Взамен нужно было создать условия для того, чтобы персонал активнее вносил предложения по улучшению. После нескольких месяцев экспериментов было решено заснять весь цикл производства продукции на видеопленку и затем показать эту запись рабочим. Увидев себя на экране, рабочие сумели обнаружить новые возможности для улучшений. После этого видеозапись стала постоянно использоваться в компании с целью выявления возможностей для улучшения (см. «Суть перемен», с. 144–147).

Ø Что надо сделать для того, чтобы люди сами поняли, как им измениться в лучшую сторону?

Ø Какие процессы получения обратной связи в отношении самосовершенствования у вас имеются?

Ø Располагают ли ваши служащие необходимыми инструментами, чтобы действовать, и, самое главное, что вы делаете для того, чтобы они умели ими пользоваться?

«Гаролд и Лидия»

Определив те немногие препятствия, которые они в состоянии устранить, Гаролд и Лидия организовали за пределами компании совещание с другими сотрудниками своего отдела. Они обсудили, что у них в отделе принято топить новые идеи и что всем им необходимо отказаться от подобной практики. За три месяца, прошедших после совещания, был предложен целый ряд новых идей, одна из которых оказалась очень перспективной. И этот результат был достигнут потому, что Гаролд и Лидия определили проблемы, которые в состоянии решить, и приступили к их поочередному решению (см. «Суть перемен», с. 148-149).

Ø Занимаются ли служащие устранением препятствий, которые считают необходимым и могут ликвидировать?

Ø Что делают команды реформаторов для устранения препятствий?

Ø Есть ли у членов команд реформаторов стимулы к устранению препятствий? Каких успехов они добились?

Дополнительная литература

Argyris Chris. Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (Арджирис Крис. Знать, что делать. Руководство по устранению препятствий к преобразованию компании). San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

Арджирис показывает, как генерировать знания, на основе которых можно действовать, и дает поэтапное описание того, как оценить способность компании к обучению, проанализировать информацию и осуществить действенное вмешательство, позволяющее изменить статус-кво и создать более динамичную и инновационную организацию.

Axelrod Richard Н. Terms of Engagement: Changing the Way We Change Organizations (Аксельрод Ричард Г. Условия вовлеченности: как изменить способ, которым мы преобразуем компанию). New York: Berrett-Koehler Publishers, 2000.

Аксельрод представляет новую парадигму успешных преобразований, основанную на обеспечении поддержки всех сотрудников компании путем расширения круга участников, объединения людей, создания коллективов, нацеленных на действия, и соблюдения демократических принципов.

Block Peter. The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work (Блок Питер. Искусный управляющий: положительные политические навыки в действии). San Francisco: Jossey-Bass, 1987.

Управляющим трудно руководить преобразованиями, когда они чувствуют, что их душит бюрократия и они не в силах управлять собственной судьбой. Блок предлагает рассматривать всех сотрудников компании как предпринимателей, с тем чтобы служащие чувствовали, что играют активную роль в перестройке компании по собственному вкусу.

Collins James С., Porras Jerry I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Perseus Books, 1997. [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.]

Авторы рассказывают, как успешные компании создают безопасные условия для экспериментов и почему такая атмосфера в сочетании с гибкостью и общей идеологией необходима для того, чтобы предоставить персоналу возможность провести преобразования.

Galbraith Jay, Downey Diane, Kates Amy. Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels (Гэл- брейт Джей, Дауни Дайана, Кейтс Эми. Проектирование динамичных компаний: путеводитель для руководителей всех уровней). New York: АМАСОМ, 2001.

Книга опирается на всемирно известную теоретическую модель Гэлбрейта и содержит примеры и упражнения, дающие читателям возможность пройти через все основные этапы разработки организационной структуры, узнать, как она позволяет фирмам трансформироваться и преодолеть препятствия, неминуемо возникающие в ходе этих процессов.

Pasmore William A. Creating Strategic Change: Designing the Flexible, High-Performing Organization (Пасмор Уильям А. Проведение стратегических преобразований: создание гибкой, высокоэффективной компании). New York: John Wiley & Sons, 1994.

Чтобы компания преуспела в условиях постоянно ускоряющихся изменений, на смену ее традиционной иерархической структуре должна прийти гибкая, высокоэффективная организационная структура нового поколения, способная приспосабливаться к переменам, происходящим как внутри компании, так и за ее пределами.

Senge Peter М. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1994. [Рус. изд.: Сенге Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003.]

В экономике знаний единственное долгосрочное конкурентное преимущество, которым обладает компания, – это люди. Сенге объясняет, почему максимизация их стоимости требует создания самообучающейся организации и предоставления возможностей для непрерывного обучения в течение всей жизни.

Senge Peter М., Kleiner Art, Roberts Charlotte, Ross Richard В., Smith Bryan. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization ( Сенге Питер M., Клейнер Арт, Роберте Шарлотта, Росс Ричард Б., Смит Брайан. Практическое руководство по пятой дисциплине: стратегии и инструментарий для создания самообучающейся организации). New York: Doubleday/Currency, 1994.

Авторы приводят примеры из практики и дают рекомендации по совершенствованию отношений, повышению принципиальности, созданию общего видения, объединению людей и генерированию руководящих идей для компании.

Shafritz Jay М., Ott J. Steven. Classics of Organization Theory {Шафриц Джей M., Отт Дж. Стивен. Классика теории организации). Belmont: Wadsworth, 2000.

Книга содержит важнейшие работы по теории организации, написанные наиболее известными специалистами в этой области. Эти работы выдержали проверку временем, а изложенные в них идеи обычно упоминаются в учебниках по теории организации.

Ulrich Dave, Lake Dale. Organizational Capability: Competing from the Inside Out (Ульрих Дейв, Лейк Дейл. Способности организации: конкурируя изнутри). New York: Perseus Books, 1997.

Известно, что важнейшие активы компании – это люди, но авторы книги идут дальше данного постулата, предлагая понятие «способности организации», чтобы помочь компаниям полностью реализовать свой потенциал.

Wenger Etienne С., Pfeffer Jeffrey, Sutton Robert I., Duguid Paul, Brown John Seely. «Harvard Business Review» on Organizational Learning (Венгер Этьенн, Пфеффер Джеффри, Саттон Роберт И., Дюгуи Поль, Браун Джон Сили. «Harvard Business Review» об организационном обучении). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

В этой книге из серии «Классика „Harvard Business Review"» авторы анализируют факторы, влияющие на обучение и управление знаниями в компаниях, и предлагают лучшие стратегии создания условий для самообучения организаций

 

Этап 6
Быстро добейтесь зримых результатов

В примерах успешных преобразований люди, облеченные полномочиями, борются за скорые результаты – победы, которые подпитывают веру в цель преобразований, морально вознаграждают самых упорных работников, держат критиков «на привязи» и создают импульс для движения вперед. Процесс реформирования может столкнуться с большими проблемами, если нет очевидного, своевременного, недвусмысленного и значимого для людей результата.

«Суть перемен», этап 6 (с. 155)

Цель

Быстрое достижение зримых и значимых для людей результатов жизненно важно для поддержания веры в успех, необходимой для сохранения импульса преобразований в течение всего периода их проведения. Заинтересованные лица, не имея весомых свидетельств отдачи от своих усилий, начинают беспокоиться, что программа поглощает слишком много ресурсов, и со временем переубедить скептиков становится все сложнее. Кроме того, энтузиазм участников преобразований идет на убыль, поскольку они не уверены, что их жертвы оправданны. Все это приводит к утрате ощущения неотложности перемен и потере необходимого импульса.

Говоря конкретнее, быстрые успехи очень нужны, потому что они:

Ø доказывают, что план преобразований работает;

Ø служат проверкой на реальность и дают возможность скорректировать план;

Ø помогают сохранять сторонников перемен, подрывают позиции их противников и заставляют умолкнуть критиков;

Ø дают возможность сделать передышку, порадоваться и благодаря этому легче перенести все трудности, связанные с преобразованиями.

Подход

Чтобы извлечь из быстрых успехов максимальную пользу, придерживайтесь такой последовательности действий:

Ø Планирование зримых улучшений в работе.

Ø Достижение намеченных результатов.

Ø Информирование об этих результатах.

Ø Отражение полученных уроков в плане на будущее.

Планирование зримых улучшений в работе

Добиться быстрых успехов в ходе преобразований, сколько бы они ни продолжались – годы или месяцы, совсем не просто. Слишком напряженные цели могут сильно истощить ограниченные ресурсы, а также отвлечь внимание от реальных задач. Вместе с тем чересчур легкие цели вооружают аргументами скептиков, и без того сомневающихся в нужности преобразований. Быстрые результаты требуют тщательного планирования с целью обеспечения оптимального баланса.

В поисках пути наименьшего сопротивления используйте следующие критерии определения результатов, достижение которых даст наибольший эффект:

Ø Измеримость. Неопределенные, не поддающиеся измерению результаты не помогут вам стимулировать преобразования. Чтобы убедить скептиков, улучшения в работе должны быть четкими и конкретными.

Ø Очевидность. Сотрудники компании должны видеть реальные доказательства прогресса и эффективности усилий по преобразованиям.

Ø Своевременность. В идеале результаты необходимо получить в течение 90 дней с начала трансформации.

Ø Релевантность для всех заинтересованных сторон.

Ø Успехи должны быть значимыми для заказчика, служащих, заинтересованных лиц и руководства компании.

Ø Релевантность с точки зрения целей. Людям должно быть ясно, что успехи достигнуты именно в результате преобразований, с тем чтобы они поддержали все, что будет делаться в дальнейшем.

Ø Релевантность с точки зрения ситуации. Результаты должны доказывать, что видение и план преобразований прошли проверку на реальность, и предоставлять полезную информацию для корректировки плана.

Ø Релевантность с точки зрения людей. Достигнутые успехи должны иметь отношение к людям, которым придется проводить преобразования дальше.