Вспоминаем истории из этапа 4 «Сути перемен»

Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам разработать и реализовать свой план информирования.

«Подготовка к квартальному и годовому собраниям акционеров»

Поскольку компания решила перейти на работу в командах, 20 менеджеров были включены в состав информационной команды. Эти люди, которые в конечном счете переговорили со всеми рабочими и всеми профсоюзами, представленными на предприятии, потратили немало времени не только на планирование презентации нового видения, но и на подготовку ответов на вопросы, которые они получат. Готовясь к ответам на вопросы, менеджеры использовали ролевую игру, при которой иронически настроенная часть сотрудников пыталась критиковать программу перемен и найти уязвимые места в презентации новой концепции предприятия. Результатом этой подготовки стал документ, содержащий четкие, простые и лаконичные ответы на 200 вопросов. Хорошенько потренировавшись, эти 20 менеджеров совершенно освоились с новой информацией, техникой ответа на вопросы аудитории и в результате успешно провели свою пропагандистскую кампанию (см. «Суть перемен», с. 108-110).

Как руководители вашей компании готовятся к информированию основных заинтересованных лиц? Вызовут ли они доверие? Как они будут добиваться того, чтобы люди поверили в успех преобразований?

Как они будут отвечать на действительно острые вопросы? Есть ли у них заранее подготовленные ответы?

«Мой портал»

Фред Вудз, ответственный за информационную работу в свой компании, считал, что каналы коммуникации засорены или неэффективны. Он решил, что основную ответственность за информирование сотрудников должны взять на себя руководители, а отдел информации помог бы очистить каналы связи от мусора. Тщательно проанализировав проблему, команда Фреда обнаружила, что 80% получаемых служащими сообщений были для них нежеланными либо ненужными. Чтобы устранить эту проблему, команда приступила к разработке концепции портала, с тем чтобы каждый сотрудник мог сам решать, какую информацию получать (см. «Суть перемен», с. 113–115).

Ø Организовано ли информирование в вашей компании так, чтобы у служащих было желание получать информацию?

Ø Что люди хотят узнать о работе по преобразованиям?

Ø Сколько информационных помех существует и что можно сделать для уменьшения их числа?

Ø Как вы можете лучше использовать технический прогресс, чтобы донести вашу информацию до реципиента?

«Бомбардировка» директорского этажа»

Одна компания поставила перед собой цель снижения производственных затрат, но сотрудники усомнились в том, что это серьезно, учитывая роскошную обстановку и мебель на директорском этаже. Разговоры о более скромном оформлении директорского офиса шли годами, но руководители всякий раз находили причину этого не делать. Когда был назначен новый генеральный директор, он практически сразу же подверг «бомбардировке» директорский этаж – распорядился сделать обстановку более скромной, соответствующей видению компании. Теперь служащие стали чувствовать себя лучше, посещая директорский этаж, и поверили, что у руководства слова не расходятся с делами (см. «Суть перемен», с. 116-118).

Ø А как ведут себя ваши руководители и не опровергают ли поступки их слова?

Ø Как могут члены команд реформаторов помогать друг другу анализировать свое поведение, с тем чтобы оно соответствовало видению?

Ø Какие меры вы принимаете, когда обнаруживаете, что дела расходятся со словами?

«Скринсейвер»[5]

Однажды утром, включив компьютеры, сотрудники компании увидели на своих мониторах одну и ту же заставку: «Мы будем первыми на британском рынке в 2001 г.». Хотя руководители уже оповестили служащих об этом новом видении, они хотели постоянно о нем напоминать, чтобы люди понимали, что к этой задаче нужно отнестись серьезно. Появление новой экранной заставки вызвало толки, и отделы начали устанавливать цели, достижение которых помогало бы компании реализовать это видение. Конечно, были скептики, которым не понравилось, что убрали их персональные заставки. В основном эти люди не хотели изменяться, но многие поверили, что видение реально достижимо. Периодически надпись на экране менялась, к ней добавлялись показатели, и со временем это изображение стало символом компании, который помогал людям сохранить нацеленность на результат (см. «Суть перемен», с. 120-122).

Ø Как вы могли бы использовать технику более креативно?

Ø Как вы могли бы удивить своих сотрудников новым подходом?

Ø Как можно просто и четко информировать людей о ходе работы по преобразованиям?

Дополнительная литература

D'Aprix Roger. Communicating for Change: Connecting the Workplace with the Marketplace {Д'Апри Роджер. Информирование ради преобразований: соединяя рабочее место с рынком). San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

В период преобразований значение информирования особенно велико. Д'Апри обсуждает типичные ошибки в организации информирования. Его стратегическая модель информирования показывает, как согласовать информационную работу на всех уровнях управления компанией, чтобы помочь сотрудникам понять и принять преобразования.

Hirschhorn Larry. Campaigning for Change (Хиршхорн JIappu. Проводим кампанию за преобразования) // Harvard Business Review, 2002, July.

Важнейший аспект преобразований – реализация. Хиршхорн описывает три вида кампаний (политическую, маркетинговую и военную), требуемых для успеха программы трансформации.

Larkin Т. J., Larkin Sandar. Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals (Ларкин Т. Дж., Ларкин Сандар. Как добиться поддержки служащими новых целей компании). New York: McGraw-Hill, 1994.

Успешные преобразования требуют эффективного информирования с целью получения поддержки служащих и сотрудничества с ними. В книге описываются многочисленные инструменты и ресурсы планирования, организации и оценки информирования о преобразованиях.

Mai Robert, Akerson Alan. The Leader as Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort, and Spark Creativity (Мей Роберт, Акерсон Алан. Руководитель как специалист по информации: стратегия и тактика обеспечения лояльности, нацеленности на результат и креативности). New York: АМАСОМ, 2003.

 

Все руководители, пытающиеся сохранить лидерство своей компании в отрасли, решают три задачи: создать командный дух, сохранить нацеленность сотрудников на результат даже в период самых сложных преобразований и повысить их креативность. Для решения этих задач руководителю необходимо прежде всего иметь навыки в области информационной работы. Авторы рассказывают о функциях руководителя по организации информирования и приводят примеры из практики ведущих компаний.

Saunders Rebecca. Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts (Соундерс Ребекка. Изменения в коммуникации: дюжина советов от экспертов) // Harvard Management Communication Letter, 1999, August.

Даже самые положительные перемены могут вызвать недовольство служащих, если эффективность информационной работы невысока. Соундерс приводит 12 советов экспертов, позволяющих предупредить возникновение моральных проблем и обеспечить успех программ преобразований.

Stauffer David. How to Win the Buy-in: Setting the Stage for Change (Стоуффер Дэвид. Как добиться поддержки: подготовка почвы для преобразований) // Harvard Management Update, 2003, June.

В этой статье описываются результаты трех различных программ преобразований, реализованных в разных компаниях. Успешными оказались принципы: 1) говори все, как есть; 2) разбей программу на управляемые блоки; 3) прислушивайся к сотрудникам; 4) полагайся на методы «снизу вверх» и «сверху вниз». Если вы воспользуетесь этими идеями, ваша программа преобразований будет действительно реализована, а не проигнорирована.

Этап 5
Создайте условия для активных действий

В самых удачных примерах преобразований в момент, когда люди начинают понимать видение реформ и действовать в соответствии с ним, лидерам приходится устранять все барьеры на их пути. Они снимают дырявые паруса и ставят новые; останавливают встречный ветер и создают попутный; выгоняют капитана-пессимиста и взамен нанимают оптимиста.

«Суть перемен», этап 4 (с. 129)

Цель

Выработав четкое, убедительное видение, вы дали своим служащим основание для того, чтобы измениться. Но теперь, если вы хотите, чтобы они реализовали это видение, то должны дать им не только мотив, но и необходимые средства. Цель этапа 5 – создать условия для активных действий множества людей, устранив как можно больше препятствий на пути преобразований. Те, кто читал «Впереди перемен» или «Суть перемен», заметят, что этот этап переименован и теперь называется «Создайте условия для активных действий», а не «Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях». Причина проста: по мнению многих читателей, с которыми я беседовал, устранение препятствий – это создание условий именно для активных действий.

Подход

Создание условий для активных действий широкого круга сотрудников предполагает два аспекта:

Ø Устранение препятствий, мешающих людям реализовать видение.

Ø Поощрение новаторства и готовности идти на риск.

Устранение препятствий

Четыре основных препятствия, которые нередко приходится устранять, – это организационные барьеры, отсутствие навыков, существующие в компании системы, а также сопротивление высших менеджеров. Эти препятствия и способы их преодоления кратко описываются ниже.

Организационные барьеры

Границы между подразделениями компании нередко делают усилия по преобразованиям фрагментарными и препятствуют прогрессу, а также обмену информацией. Вы сталкиваетесь с этим препятствием, когда программы перемен требуют участия специалистов различных служб, но необходимые ресурсы и полномочия рассредоточены по разным подразделениям. Возможны и другие организационные барьеры:

Ø Разные приоритеты и цели служб, которые быстро становятся препятствием для любого прогресса.

Ø Разобщенность сотрудников внутри служб.

Ø Людям говорят, что они могут действовать по своему усмотрению, тем не менее их решения утверждают (или отклоняют) менеджеры среднего звена, не желающие ослаблять контроль над принятием решений.

Вот что вы можете сделать, чтобы быстро устранить организационные препятствия, мешающие сотрудникам предпринимать активные действия.

Ø Приведите полномочия в соответствие с обязанностями. Убедитесь, что описание должностных обязанностей точно отражает возможности, имеющиеся у людей для выполнения порученных им заданий. Перераспределите необходимые ресурсы. Проследите, чтобы система отчетности обеспечивала реализацию стратегии.

Ø Уточните приоритеты для тех, кто подчиняется нескольким начальникам. Потратьте время на согласование конкурирующих программ (приоритетов).

Ø Уменьшите вмешательство других групп, при необходимости изолировав команду, реализующую программу преобразований. Объясните другим группам в компании, каковы основные приоритеты и как будет оцениваться и отслеживаться их работа.

Ø Создайте специальную структуру в рамках программы по реализации видения. Распределение обязанностей, ресурсов и информации должно быть подчинено задаче воплощения видения в жизнь.

Отсутствие навыков

Когда окружающие условия меняются, компания должна меняться вместе с ними, а значит, должны измениться и навыки людей. Нередко в новых условиях требуются совсем другие знания, навыки, способности и подходы, чем прежде. Отсутствие нужных навыков может замедлить или даже сделать невозможными необходимые действия. Кроме того, сложившиеся за долгие годы привычки в новых условиях могут оказаться неуместными, но отучиться от них, тем не менее, будет очень трудно.

Вот что можно сделать для решения проблемы отсутствия навыков.

Ø Четко определите новое поведение и выявите знания, навыки, способности и подходы, которые потребуются для успеха в новых условиях.

Ø Посетите другие предприятия или компании, где используются эти навыки или способности.

Ø Выясните у тех, кто будет выполнять новую работу, какими навыками они обладают и в каком обучении нуждаются, чтобы добиться успеха.

Ø Проверьте, что дают эти новые навыки, на каком-нибудь пилотном проекте.

Ø Обеспечьте, чтобы обучение новым навыкам удовлетворяло следующим критериям:

· Было своевременным. Обучение должно помогать людям не только в выполнении новых функций, но и в решении связанных с преобразованиями проблем, которые возникнут впоследствии.

· Позволило приобрести нужные навыки. Нередко в переходный период людей обучают техническим навыкам, игнорируя коммуникативные. Проследите, чтобы сотрудники обладали навыками руководства преобразованиями, могли быстро освоиться и эффективно работать в новых условиях.

· Основывалось на правильном подходе. Обучение на конкретных примерах из практики может быть эффективнее чисто теоретического. И конечно,нельзя, чтобы обучение было только электронным, так как это может быть неверно истолковано.

Системы

Специфические системы и процессы компании, связанные с ее организационной структурой, такие как вознаграждение, управление эффективностью, обучение, управление талантами и другие, нередко закрепляют поведение, препятствующее прогрессу преобразований. Вот некоторые основные признаки того, что ваши системы тормозят преобразования.

Ø Людей наказывают за ошибки, готовность идти на риск или ускорение преобразований.

Ø Работу оценивают по критериям, не ориентирующим на достижение желаемых результатов.

Ø Системы вознаграждают за действия, не имеющие особого значения или неуместные.

Ø Продвижение по службе зависит от лояльности тех, кто может многое потерять в случае успеха преобразований.

Для изменения систем учета данных о персонале и управления человеческими ресурсами, серьезно противоречащих видению перемен, примите следующие меры.

Ø Сделайте, чтобы при оценке эффективности деятельности учитывались составляющие, доказывающие заинтересованность сотрудника в реализации видения, т. е. навыки, методы работы и т. п.

Ø Поощряйте такую заинтересованность материально.

Ø Принимайте решения, касающиеся продвижения сотрудников по службе, объективно и с учетом задачи реализации видения (того, могут ли люди отказаться от прошлых привычек и добиться успеха).

Ø Проследите, чтобы планы замещения в должности содействовали продвижению сотрудников, разделяющих видение и способных служить ролевыми моделями.

Ø Сделайте, чтобы система поиска кадров отбирала людей, отвечающих новым потребностям.