Вспоминаем истории из этапа 7 «Сути перемен»

Приведенные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам успешно преодолеть этап 7 процесса преобразований.

«Коэффициент цена/прибыль»

Когда компания, работающая в сфере здравоохранения, оказалась на грани банкротства, ее руководители приступили к проведению преобразований, поставив себе цель догнать конкурентов. Увидев первые положительные результаты, люди стали работать с еще большим энтузиазмом. Однако когда компания стала лидером на своем рынке, в ней воцарилась самоуспокоенность и никто не видел необходимости в дальнейшем росте. Тогда было решено, что важно не только сопоставлять себя с конкурентами, но и взглянуть на себя глазами инвесторов. Это заставило руководителей сравнить свой коэффициент цена/прибыль с аналогичными показателями не только непосредственных конкурентов, но и других компаний из сферы здравоохранения. Привнесение нового внешнего фактора позволило служащим увидеть угрозу потери инвесторов и помогло многим из них осознать срочную необходимость перемен (см. «Суть перемен», с. 177–179).

Ø По каким показателям вы оцениваете свой прогресс?

Ø Понимают ли ваши руководители необходимость довести преобразования до конца?

Ø Что вам нужно сделать для сохранения темпов преобразований?

Ø Не нужны ли и вам другие ориентиры для оценки своих успехов?

Ø Не ставите ли и вы перед собой заниженные цели?

«Торговец страхом»

Чтобы решить возникшие в компании проблемы с планированием инвестиций, Фил Нолан и Стив Фезер- стоун создали «активные лаборатории» – межфункциональные команды, получившие свободу действий и самые широкие полномочия. Одна из лабораторий должна была заняться совершенствованием инвестиционного планирования. Члены команды сняли видеоролик, высмеивающий поведение руководителей во время составления бюджета, в котором фигурировали такие сатирические персонажи, как Торговец страхом, Охотник за славой и Заступник. Ролик показали высшим управляющим, и он произвел на них большое впечатление. Руководители сумели взглянуть на себя со стороны – чего никогда бы не случилось без той атмосферы открытости, которая возникла с созданием «активных лабораторий» (см. «Суть перемен», с. 181–184).

Ø А что вы делаете, для того чтобы поощрить готовность идти на риск?

Ø Создаете ли вы такие условия, чтобы у людей были время, ресурсы и стимулы браться за решение стоящих перед вами крупных проблем?

Ø Что вы сделали, для того чтобы решить проблему конкуренции между подразделениями и интриг в вашей компании?

Ø Какие еще меры вы должны принять, чтобы активизировать работу?

«Сократить 25 страниц до двух»

Поработав какое-то время вместе, члены команды по преобразованиям стали жаловаться на то, что у них чересчур большая нагрузка. Чтобы решить эту проблему, руководители попросили людей проанализировать свою работу и определить, от чего их можно было бы освободить. Оказалось, что ими ежемесячно составляется 25-страничный отчет, который мало кто читает. В результате формат месячного отчета был изменен – его сократили до двух страниц, содержащих оговоренные главами отделения финансовые показатели (см. «Суть перемен», с. 187-188).

Ø А какая лишняя нагрузка у вас?

Ø Какую работу вы могли бы упростить?

Ø Что из того, что вы делаете, наиболее ценно и что мешает вам это делать?

Ø Какую работу можно делегировать вверх, вниз или по горизонтали?

Ø Поможет ли вам, если ваши сотрудники «сгорят на работе»? Нет. И как это предотвратить?

«Улица»

После того как производственная компания приняла определенные меры по улучшению работы с потребителями, ее показатель своевременности поставок достиг 95% и сотрудники успокоились. В результате этих мер у компании оказались тысячи квадратных метров неиспользуемых площадей. Когда один из дизайнеров предложил Джеку Джейкобсу разместить на свободных площадях офисы, тот задался вопросом, нельзя ли использовать эту идею для реализации видения компании. Поскольку в заявлении о видении подчеркивалось значение сплоченности коллектива, Джек попросил команду дизайнеров подготовить такой проект оформления здания, который не только вписался бы в программу преобразований, но и позволил бы добиться сближения людей из разных подразделений. В результате размещения конвейера в центре здания и создания вокруг него широкого коридора – «улицы» – активизировалось взаимодействие рабочих с административным и другим персоналом компании и повысилась сплоченность коллектива (см. «Суть перемен», с. 189–192).

Ø Может быть, и вы еще не учли какие-то положения своего видения?

Ø Что еще вы должны сделать, чтобы ваши люди увидели и прочувствовали результаты реализации видения?

Ø Какие «улицы» вы должны построить?

Дополнительная литература

Booth Lila. The Change Audit: A New Tool to Monitor Your Biggest Organizational Challenge (Бут Лила. Аудит преобразований: новый инструмент для отслеживания решения важнейшей задачи вашей компании) // Harvard Management Update, 1998, March.

В этой статье Бут предлагает инструмент для мониторинга и сохранения импульса преобразований и описывает важнейшие меры, позволяющие закрепить результаты трансформации.

Browne М. Neil, Keeley Stuart М. Asking the Right Questions: A Guide to Critical Thinking (Браун M. Нейл, Кили Стюарт M. Задавая правильные вопросы. Руководство по критическому мышлению). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1997.

Руководители и команды должны постоянно оценивать прогресс, достигнутый в ходе преобразований, с целью выявления препятствий и определения соответствующих мер. Основное внимание в книге уделено критическому мышлению и навыкам по постановке вопросов, необходимым для эффективного и непредубежденного сбора и оценки информации.

Fullan Michael. Leading in a Culture of Change (Фаллен Майкл. Руководство в культуре преобразований). San Francisco: Jos- sey-Bass, 2001.

Сохранение импульса и продолжение усилий по преобразованиям требуют искусного руководства. Автор этой книги перечисляет особенности, которыми нужно обладать, чтобы успешно возглавить преобразования: этичная цель, понимание процесса трансформации, умение строить отношения, генерировать знания и организовать их обмен, а также обеспечение слаженности.

Maurer Rick. Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies That Build Support for Change (Maypep Рик. За стеной сопротивления: необычные стратегии, которые обеспечивают поддержку преобразованиям). New York: Bard Press, 1996.

Успех преобразований и в конечном счете всей компании нередко зависит от того, как управляющим удается справиться с сопротивлением сотрудников. В книге предложен новый подход, который показывает, почему обычные способы преодоления сопротивления людей в компании (использование власти, заключение сделки, увещевания, игнорирование) на самом деле приводят к обратному результату.

Morgan Nick. How to Overcome «Change Fatigue» (Морган Ник. Как преодолеть «усталость от преобразований») // Harvard Management Update, 2001, July

Для успеха преобразований мотивация служащих важнее, чем наличие геройствующих, всезнающих руководителей. В этой статье участники состоявшейся в 2001 г. конференции Дэвид Гарвин, Генри Минцберг, Розабет Мосс Кантер и Рикардо Семлер дают советы по актуальным проблемам преобразований.

Pfeffer Jeffrey, Sutton Robert I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Пфеффер Джеффри, Саттон Роберт И. Уметь преодолеть разрыв: как умные компании превращают знания в действие). Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Ключ к длительному сохранению результатов преобразований – действие. Авторы этой книги объясняют, почему некоторые компании превращают свои знания в действия лучше, чем другие.

Ryan Kathleen, Oestreich Daniel К. Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization (Райан Кэтлин, Ойстрах Дэниел К. Как избавиться от страха на рабочем месте: создание высоконадежной и высокоэффективной организации). San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

Страх и беспокойство нередко мешают компании инициировать преобразования и сохранить их результаты. Эта книга посвящена страху, который зачастую пронизывает атмосферу нынешних организаций, и объясняет управляющим, как они могут его искоренить, чтобы завоевать доверие служащих и повысить производительность труда.

Whitney Diana, Cooperrider David, Trosten-Bloom Amanda. The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change (Уитни Дайана, Kyneppaudep Дэвид, Тростен-Блум Аманда. Возможности оценочного опроса: практическое руководство по положительным преобразованиям). New York: Berrett-Koehler Publishers, 2002.

В этой книге описан новый подход к трансформации компании (оценочный опрос), который повышает эффективность путем поощрения людей к анализу, обсуждению и извлечению уроков из того, что работает, вместо того чтобы просто исправлять то, что не работает.

 

Этап 8
Закрепите достигнутое

Традиции – мощная сила. Шагая вперед, можно соскользнуть в прошлое. Мы закрепляем преобразования, помогая создавать новую, восприимчивую и достаточно сильную организационную культуру. Восприимчивая культура формирует основу новых способов деятельности. Она заставляет революционную технологию, глобализацию, стратегию инноваций, современные эффективные процессы работать на вашу победу.

«Суть перемен», этап 8 (с. 197)

Цель

Когда вы достигнете каких-то важных первых результатов, преобразования наберут обороты и поведение сотрудников действительно изменится, как того требует ваше видение, необходимо будет реально вплести преобразования в ткань повседневной жизни компании. Если культура вашей организации не способствует ее трансформации, то для сохранения желаемого результата потребуются большие усилия, прилагать которые длительное время слишком трудно. Чтобы обеспечить устойчивую интеграцию преобразований, руководители должны сами показывать пример нового поведения, отмечать заслуги тех, кто делает то же самое, и вознаграждать людей, пропагандирующих новое видение. Это позволит преобразованиям укорениться и создаст условия для возникновения новой корпоративной культуры.

Подход

Чтобы преобразования приобрели устойчивый характер, новое поведение должно стать неотъемлемой частью тех формальных и неформальных систем, практики и обычаев, которые формируют культуру данной компании. Для закрепления нового поведения нужно сделать следующие шаги:

Как можно быстрее добиться ощутимых результатов.

Показать, как работают преобразования и почему не работают старые методы.

Оценивать работу людей и вознаграждать их за новое поведение.

Сделать, чтобы руководители поддерживали новое поведение и подавали пример другим.

Инициировать необходимый перелом в поведении людей.

Вот на что необходимо обратить внимание, решая, как закрепить в компании новое поведение.

Ø Системы управления:

· организационная структура, функции и обязанности;

· цели и эффективность;

· информационные системы;

· управленческие процессы.

Ø Инфраструктура компании:

· процессы подбора и найма персонала;

· ориентация, образование и обучение;

· установление целей;

· оценка работы;

· система вознаграждения и признания заслуг;

· карьерный рост и продвижение по службе;

· коммуникационные процессы.

Ø Неформальная практика:

· коучинг и наставничество;

· общественные собрания;

· неформальные способы признания заслуг;

· сети;

· клубы.