Признаки эффективного видения

Эффективно такое видение, которое способствует процессу преобразований благодаря своей четкости и легкости для восприятия. Это видение должно апеллировать к эмоциям людей, с тем чтобы они могли понять и прочувствовать необходимость преобразований и захотели принять в них участие. Иметь неэффективное, т. е. не соответствующее этим критериям, видение хуже, чем вообще не иметь никакого, поскольку такое видение приводит к напрасным затратам труда и потере доверия к любым программам преобразований. Вот каким должно быть эффективное видение:

Ø Футуристическим – не в духе «Джетсонов»^[4], но понятной, легко представляемой картиной будущего.

· Описывает ли оно будущую деятельность или коллектив так, что их можно легко вообразить?

· Описывает ли оно будущее выразительно и убедительно?

Ø Убедительным – подталкивать людей к действиям.

· Помогает ли оно людям понять, для чего на самом деле необходимы преобразования?

· Ставит ли оно достаточно высокие цели, чтобы заставить людей отказаться от удобных привычек?

· Содержит ли оно элементы новаторства или кардинально новые идеи?

Ø Желанным – апеллировать к долгосрочным интересам как можно большего числа заинтересованных сторон.

· Говорит ли оно что-либо нынешним или будущим клиентам?

· Говорит ли оно что-либо широкому кругу служащих?

· Говорит ли оно что-либо тем, кто имеет значительную долю в капитале компании?

Ø Реалистичным и достижимым – устанавливать реалистичные, выполнимые и измеримые цели. Оно должно требовать максимально эффективного использования ресурсов, но быть реально обоснованным.

· Требует ли видение такого напряжения сил и ресурсов, которое влечет за собой существенное изменение методов работы компании?

· Считаются ли цели высокими, но все же реалистичными и достижимыми, хотя и ценой больших усилий?

· Можно ли сформулировать видение в конкретных показателях?

· Считается ли видение обоснованным теми, кто хорошо знаком с компанией, ее внешним окружением и динамикой конкуренции?

· Учитывает ли видение благоприятные тенденции развития отрасли?

· Предполагает ли видение, что какие-то вещи в дальнейшем делать не следует?

· Согласуется ли оно с реалиями, в которых существует компания?

· Согласуется ли оно с более общим прогнозом развития компании?

Ø Понятным и четким – подчеркивать то, что важно. Четкое видение может служить основой для принятия решений и способствовать:

· устранению недопонимания в отношении курса компании;

· уменьшению споров и разногласий по поводу курса и инициированию конкретных действий;

· выявлению несоответствующих или не имеющих прямого отношения к преобразованиям проектов, которые можно заморозить для высвобождения ресурсов.

Ø Целенаправленным. Видение целенаправленно, если оно:

· ограничивает число возможных шагов только реально выполнимыми;

· выделяет конкретные участки, требующие изменений;

· определяет ключевых агентов преобразований;

· четко формулирует цели и ожидаемые результаты;

· четко указывает, насколько желательно достижение этих целей и результатов.

Ø Гибким. Видение достаточно гибко, если:

· людям не приходится в ходе его реализации выполнять множество указаний, ограничивающих их инициативу;

· при изменении обстоятельств оно не нуждается в постоянных корректировках, которые могли бы подорвать доверие к нему.

Ø Легким для восприятия – быть четким, показывать явные преимущества и апеллировать к эмоциям людей.

· Достаточно ли оно понятно, чтобы его можно было объяснить за пять минут?

· Имеет ли оно экономический смысл для всей компании?

· Можно ли сформулировать его в конкретных показателях?

· Достижимо ли оно?

· Апеллирует ли оно к эмоциям людей?

Инструмент диагностики видения

Люди должны понимать видение и осознавать, как оно повлияет на внешний облик и положение их компании в будущем. Предлагаемый инструмент диагностики поможет вам определить, хорошо ли все заинтересованные стороны понимают видение. Кроме того, он покажет вам, как они оценивают размах преобразований, а также их уместность.

Для успешного использования данного вопросника необходимо:

Ø распространить форму (инструмент оценки 3.1) среди людей, мнение которых вы хотите узнать;

Ø попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;

Ø как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 будет означать «совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;

Ø собрав заполненные формы, сложить эти баллы. Чем ниже полученный результат, тем острее проблема, которую вам необходимо решить.

Инструмент оценки 3.1

Форма для диагностики видения

Указания

Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.

Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».

Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы на них чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.

Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

 

Разработка правильного видения	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (б)	Не знаю
Как сотрудник этой компании я:
1. Понимаю видение, которое мы пытаемся реализовать	□	□	□	□	□	□	□
2. Могу объяснить это видение за пять минут или даже меньше	□	□	□	□	□	□	□
3. Могу описать, какого поведения ждут от нас руководители	□	□	□	□	□	□	□
4. Понимаю, как это видение повлияет на мою работу	□	□	□	□	□	□	□
5. Знаю, что проекты, не согласующиеся с новым видением, заморожены или будут заморожены	□	□	□	□	□	□	□
6. Считаю, что видение меня стимулирует	□	□	□	□	□	□	□
7. Верю, что реализация видения сделает нашу компанию лучше	□	□	□	□	□	□	□
8. Знаю, какое поведение служащих наименее желательно для руководства	□	□	□	□	□	□	□
9. Думаю, что наше видение достаточно гибко для того, чтобы его менять с изменением конъюнктуры или с учетом мнения служащих	□	□	□	□	□	□	□
10. Считаю, что наше видение вполне достижимо	□	□	□	□	□	□	□
11. Думаю, что наше видение учитывает особенности компании, рыночную конъюнктуру и динамику конкуренции	□	□	□	□	□	□	□
12. Замечаю, что другие стараются вести себя так, как это предписывает видение	□	□	□	□	□	□	□
13. Верю, что видение подкреплено разумным планом действий по его реализации	□	□	□	□	□	□	□
14. Понимаю, как эти действия помогут нам реализовать наше видение	□	□	□	□	□	□	□
15. Верю, что наша компания обладает всеми необходимыми навыками для реализации видения	□	□	□	□	□	□	□
Промежуточные суммы Общий результат	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

 

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.

Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Что вам нравится в видении? Как, по вашему мнению, компания могла бы улучшить свое видение?

__________________________________________________________________

2. Что вам не понятно в видении?

__________________________________________________________________

3. Как, по вашему мнению, это видение влияет на вашу работу?

__________________________________________________________________

4. Что заставило бы вас активнее поддержать видение?

__________________________________________________________________

5. Какое поведение, по вашему мнению, более желательно, если мы хотим реализовать видение? Какое поведение вам нравится меньше всего?

__________________________________________________________________

Предложения по улучшению

Разработка видения – необходимая составляющая программы преобразований. Не имея четкого, вдохновляющего видения, ее участники будут ходить по кругу, а это приведет не только к тому, что они усомнятся в необходимости перемен, но и к реальному падению производительности труда и потере доверия к руководству. Если баллы, полученные вами при использовании инструмента оценки 3.1, невысоки, вы должны остановиться и еще раз проанализировать свое видение. Если оно недостаточно понятно, лаконично и выполнимо, не стоит ожидать, что другие сотрудники вашей компании поддержат программу преобразований. Далее показывается, как компания может сделать свое видение более совершенным.