Уточнение роли руководителей и менеджеров

Основная роль руководителя на этом этапе – сделать необходимость преобразований очевидной для всех сотрудников компании, чтобы все потенциальные участники увидели и почувствовали неотложность перемен. Для этого руководители должны:

Ø взять на себя ответственность за решение проблемы;

Ø отдавать должное прошлому, но в то же время осознавать недостатки настоящего и задачи на будущее;

Ø постоянно напоминать окружающим, что рынок нестатичен, указывая на новые изменения во внешних условиях работы компании;

Ø подчеркивать необходимость постоянного сохранения бдительности, напоминая, что вчерашний успех еще не означает успеха завтрашнего;

Ø приводить убедительные примеры преобразований и вовлекать все заинтересованные стороны в диалог о необходимости перемен;

Ø выполнять свои функции и обязанности по проведению преобразований;

Ø поощрять новые идеи и предложения по улучшению;

Ø выполнять роль наставника по отношению к другим высшим менеджерам, объясняя, какие качества необходимы для руководства преобразованиями;

Ø ставить непростые вопросы и проявлять решимость.

Если руководители подразделений компании обладают определенной самостоятельностью, то они могут сами провести преобразования в своих бизнес-единицах. Но чаше всего преобразования охватывают несколько служб и требуют мощной поддержки со стороны высших управляющих. Поэтому главы подразделений должны выполнять роль лидеров в пределах своего объема ответственности путем:

Ø сбора информации о фактической деятельности своего подразделения;

Ø привлечения высших управляющих к серьезному анализу этой информации для получения поддержки более масштабных преобразований на высшем уровне;

Ø тщательного осмысления истинного значения преобразований;

Ø моделирования желаемого поведения своих подчиненных;

Ø обеспечения ответственности сотрудников за результаты этой работы.

Результаты

Само название этого этапа ясно показывает, что его желаемый результат – создание у людей ощущения неотложности перемен. Кроме того, успех на данном этапе означает обретение сторонников путем воздействия как на их разум, так и на эмоции.

Ø Воздействуйте на разум людей, разработав обоснование необходимости преобразований, подкрепленное убедительной информацией (финансовыми показателями, тенденциями развития отрасли и рынка и т.д.), которая создаст прочный базис для решения проблем и оценки результатов работы.

Ø Воздействуйте на эмоции людей, приведя убедительный пример успеха или нарисовав такую картину будущего, которая завоюет воображение всех сотрудников компании и зарядит их энергией.

Усилия в этих двух важнейших направлениях или их общие результаты создадут то ощущение неотложности перемен, которое необходимо для успешного инициирования программы преобразований.

Основные проблемы реализации

Одной из самых острых проблем, с которыми вы столкнетесь, создавая у людей ощущение неотложности преобразований, может стать борьба с самоуспокоенностью в компании. Перечислим некоторые дополнительные признаки самоуспокоенности.

Ø Серьезные проблемы в компании поднимают редко, и их наличие никогда не признают.

Ø Хотя на совещаниях проблемы обсуждаются, никаких важных решений не принимают.

Ø Решения или идеи предлагаются, но так и остаются на бумаге – никто не проводит их в жизнь и не следит за их реализацией.

Ø Обсуждение стратегии имеет абстрактный характер и не способствует решению проблем.

Ø Люди работают посредственно, и все же высшие менеджеры ими довольны.

Ø Сотрудники не задают вопросов, особенно острых.

Ø Руководители вовсе не решают проблемы или принимают решения медленно.

Ø Несоблюдение сроков окончания работ никого не беспокоит.

Ø Людей больше волнует то, когда они смогут вернуться к своей «настоящей работе», чем дальнейшее участие в программе.

Оценка эффективности

Признаки создания у людей ощущения необходимости перемен

Если вы добьетесь, чтобы все в компании осознали неотложность перемен, то, скорее всего, сами это ясно увидите и почувствуете. Вот несколько признаков, которые могут об этом свидетельствовать:

Ø Люди сомневаются, задают вопросы и пытаются сами удостовериться в необходимости преобразований.

Ø Сотрудники чаще обсуждают и уточняют риск, связанный с сохранением статус-кво.

Ø Служащие чаще обсуждают, что ожидает компанию в перспективе, особенно долгосрочной.

Ø Люди стали внимательнее следить за конкурентами, положением в отрасли и экономике в целом.

Ø Рабочие группы начинают анализировать причины проблем.

Ø В компании принимают дополнительные меры по удовлетворению запросов потребителей.

Кроме того, используйте следующие вопросы, чтобы определить, создано ли уже ощущение неотложности перемен, достаточное для начала преобразований.

Как ваши менеджеры оценивают текущую ситуацию?

Большей части компаний легко удается сформировать команду для проведения преобразований и разработать видение, однако они не могут обеспечить широкую поддержку программе изменений, если только большинство менеджеров не приходят к выводу об опасности дальнейшего сохранения статус-кво.

Поддерживают ли вас большинство сотрудников компании? Чтобы преобразования долго сохраняли свой импульс, а их результаты оказались устойчивыми, большинство служащих, возможно 75% менеджеров и практически все высшие руководители, должны быть абсолютно уверены в необходимости серьезных перемен. Главное доказательство этой уверенности – действие, т.е. то, что люди реально делают, а не то, что только собираются сделать.

Инструмент диагностики ощущения необходимости перемен

Этот инструмент позволит вам определить, в какой мере сотрудники вашей компании ощущают неотложность перемен. Кроме того, он поможет вам обнаружить препятствия, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на первом этапе преобразований. Данный инструмент диагностики включает в себя вопросы двух типов.

Вопросы о том, как работают и ведут себя ваша компания и ее сотрудники. В данном случае речь идет обо всей компании, а не о ее отдельных подразделениях. Вопросы, касающиеся вашего конкретного подразделения, обозначены особо.

Вопросы без предлагаемых ответов. В конце опроса его участники могут дать свои предложения, как создать в компании ощущение неотложности перемен. Мнения сотрудников позволят определить результаты первой фазы, поэтому важно не пропустить этот раздел данного вопросника.

 

Для успешного использования вопросника необходимо:

Ø распространить форму (инструмент оценки 1.2) во всех подразделениях компании, чтобы узнать мнение как можно большего числа людей;

Ø попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;

Ø как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает «совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;

Ø собрать заполненные формы и подсчитать результаты. Чем дальше полученный результат от указанной максимальной суммы баллов, тем больше работы вам еще предстоит сделать на этом этапе процесса преобразований.

Опрос должен проводиться конфиденциально, с тем чтобы респонденты смогли откровенно высказать свое мнение.

Предложения по улучшению

Если полученная вами сумма баллов очень невысока, то, похоже, создать ощущение необходимости перемен в вашей компании будет довольно сложно. Кроме того, вы можете столкнуться и с более общими проблемами, связанными с самоуспокоенностью, страхом и раздражением людей. Вот несколько способов решить проблемы, мешающие создать ощущение неотложности перемен или порождающие самоуспокоенность, страх и недовольство.

Инструмент оценки 1.2

Ощущают ли люди необходимость перемен?

Указания

Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.

Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».

Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы на них чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.

Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

Осознание необходимости перемен	Совершенно не согла сен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
1. Наша компания должна изменить свои методы работы	□	□	□	□	□	□	□
2. Мой отдел должен изменить свои методы работы	□	□	□	□	□	□	□
3. Я должен изменить свои методы работы	□	□	□	□	□	□	□
4. Руководство нашей компании, похоже, настроено на немедленные преобразования	□	□	□	□	□	□	□
5. Чтобы оставаться впереди, мы должны меняться	□	□	□	□	□	□	□
6. Мы не сможем сохранить лидерство, продолжая работать по старинке	□	□	□	□	□	□	□
7. Стремясь повысить мотивацию людей в процессе преобразований, руководители полагаются не только на продуманное обоснование необходимости перемен	□	□	□	□	□	□	□
8. Высшие менеджеры действительно принимают участие в руководстве программой преобразований	□	□	□	□	□	□	□
9. Руководители привели убедительные доказательства того, что нам необходимо меняться	□	□	□	□	□	□	□
10. Руководители поделились с нами информацией из внешних источников, подтверждающей необходимость перемен	□	□	□	□	□	□	□
11. Руководители достаточно разбираются в моей работе, чтобы посоветовать мне изменить методы деятельности	□	□	□	□	□	□	□
12. В прошлом подобные программы преобразований уже приносили успех нашей компании	□	□	□	□	□	□	□
13. В нашей компании изменения обычно идут на пользу служащим	□	□	□	□	□	□	□
14. Я думаю, что эти преобразования пойдут мне на пользу	□	□	□	□	□	□	□
15. Руководители нашли время, чтобы разъяснить необходимость преобразований, прежде чем приступить к их проведению	□	□	□	□	□	□	□
Промежуточные суммы Общий результат	х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

 

Подсчитайте общий результат

Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, аатем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.

Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.

Обратная связь без предлагаемых ответов

1. Ощущаете ли вы необходимость перемен? Если да, то почему? Если нет, то почему?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Что могло бы побудить вас принять участие в преобразованиях?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Как преобразования улучшат работу вашей компании?

_______________________________________________________________

4. Какие риски связаны, по вашему мнению, с этими преобразованиями?

_______________________________________________________________

5. Что могло бы сделать руководство, чтобы доказать необходимость трансформации для долгосрочного успеха вашей компании?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

6. Что могло бы помешать вам принять участие в реализации программы преобразований?

_________________________________________________________________