Как пользоваться этим путеводителем

Каждый из описанных здесь восьми этапов вдохновляет людей на преобразования, апеллируя к их эмоциям. Этот путеводитель дает рекомендации и предлагает методы и инструменты руководства преобразованиями, основанные на оценке того, что видят и ощущают сотрудники компании. Мы специально не стали перегружать его многочисленными методами анализа статистических данных. Вместо этого мы хотели предложить эффективные способы решения проблем, связанных с опасениями и беспокойством людей, их недовольством или самоуспокоенностью, а также с недостаточной энергичностью либо мотивацией. Главная цель путеводителя – помочь вам сохранить ощущение необходимости перемен и первоначальный импульс к преобразованиям, чтобы преодолеть сопротивление в компании. Ведь если вы растеряете энергию, которую генерирует понимание неотложности перемен, то ваши усилия на других этапах не достигнут цели и преобразования так и не принесут желаемых плодов.

 

Таблица В1

Два подхода к преобразованиям: логический и эмоциональный

«Проанализировать- продумать–изменить»	«Увидеть–прочувствовать- изменить»
1. Покажите людям результаты анализа Информация собирается и анализируется, пишутся отчеты и устраиваются презентации по поводу проблем, путей их решения и успехов осуществления незамедлительных действий, командной работы, разъяснения планов, преодоления снижения воли к победе или других ключевых проблем этих восьми этапов	1. Помогите людям увидеть Создаются эффектные, запоминающиеся вынужденные ситуации, которые помогают отчетливо увидеть суть проблем, пути их решения или успехи в борьбе с самодовольством, в разработке стратегии, в делегировании полномочий и других ключевых проблемах этих восьми этапов
В результате 2. Информация и анализ меняют наше мышление Информация и анализ меняют мышление людей. Идеи, несовместимые с требуемыми изменениями, отклоняются или дорабатываются	В результате 2. Новые идеи воздействуют на эмоции Зрительные образы рождают полезные идеи, которые задевают людей за живое гораздо глубже, чем поверхностное мышление. Они вызывают ответную реакцию, которая подавляет эмоции, препятствующие переменам, и усиливает чувства, способствующие им
3. Новое мышление меняет поведение или закрепляет изменившееся поведение	3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют поведение или закрепляют изменившееся поведение

Источник: Суть перемен, с. 22.

 

Кому адресована эта книга? Практически всем, кто отвечает за реализацию программы преобразований компании или должен сыграть в ней заметную роль. Конкретнее, предлагая схему успешной трансформации, этот путеводитель вооружает советами и инструментами руководителей, команды и компании.

Ø Он может использоваться как пособие или инструкция руководителями процесса трансформации компании, так как предлагает систематический подход к управлению изменениями и дает инструменты для оценки эффективности их усилий по проведению преобразований.

Ø Он дает командам, реализующим программы преобразований, практические указания по успешному осуществлению изменений.

Ø Он предлагает компаниям такой последовательный с точки зрения и терминологии, и метода подход к руководству преобразованиями, который позволяет им обобщить и использовать опыт различных реализуемых в организации программ.

Представленный в этом путеводителе общий подход характеризуется тремя основными моментами.

Ø Он основан на диагностике. Главное в нем – опрос персонала, выработка предложений и анализ альтернатив и потенциальных проблем. Такой подход позволяет визуализировать проблемы, решения или достигнутый в процессе преобразований прогресс, чтобы влиять на эмоции людей и инициировать действие. Эта схема дает возможность руководителям контролировать все важнейшие аспекты преобразований.

Ø Он подходит для компании любого размера и может использоваться для руководства как трансформацией всей компании, так и целенаправленными преобразованиями в одном из ее подразделений; предусматривает наличие контрольных точек, позволяющих руководителям приспосабливать этот процесс к своим нуждам.

Ø Он гибок. Его можно модифицировать с учетом уникальных аспектов любой программы преобразований и каждого подразделения компании.

Этот путеводитель лучше всего применять для:

Ø планирования подхода к реализации каждого этапа процесса преобразований;

Ø выявления факторов, способствующих или препятствующих успеху усилий по преобразованиям.

Чтобы повысить эффективность перечисленных выше этапов, увяжите предлагаемое руководство с другими проводимыми мероприятиями, цель которых:

Ø информирование людей на протяжении всего процесса преобразований;

Ø извлечение уроков как из успехов, так и из неудач, т. е. использование полученного опыта;

Ø оценка прогресса преобразований;

Ø постоянное получение обратной связи в рамках вашего подхода; например, используйте наставника либо коллегу в качестве резонатора новых идей или методов работы.

Структура глав

Как и в «Сути перемен», каждая глава этого путеводителя посвящена одному из этапов преобразований. Чтобы создать еще более удобное и конкретное руководство по реализации нашего восьмиэтапного процесса, я подразделил главы на следующие логические и простые для понимания разделы:

Ø Цель – в этом разделе раскрываются особенности и задачи данного этапа процесса преобразований.

Ø Подход – раздел посвящен основным предпринимаемым на этом этапе шагам.

Ø Результаты – здесь характеризуются оптимальные итоги каждого этапа.

Ø Основные проблемы реализации – анализируются сложности, которые могут возникнуть на данном этапе.

Ø Оценка эффективности – предлагается инструмент диагностики (вопросник) для оценки эффективности каждого завершившегося этапа.

Ø Предложения по улучшению – здесь даются советы по успешному проведению данного этапа.

Ø Информирование на этом этапе – раскрываются направленность и проблемы информирования и получения обратной связи на каждом этапе.

Ø Вспоминаем истории из «Сути перемен» – здесь вы найдете вопросы по программам преобразования, навеянные некоторыми наиболее запоминающимися историями из «Сути перемен».

Ø Дополнительная литература – советы, где можно больше прочитать о данном этапе.

Поскольку наш восьмиэтапный процесс динамичен и каждый описанный в этой книге этап является более или менее самостоятельным, ничто не мешает читать ее в произвольном порядке. Если быстрое достижение зримых успехов интересует вас сейчас больше, чем разработка правильного видения, то начните с раздела, посвященного получению скорых результатов. Однако если вы впервые знакомитесь с восьмиэтапной схемой, то стоит читать все главы по порядку – тогда вам легче будет понять логику и динамику всего процесса (а самое лучшее, конечно, изучить сначала «Впереди перемен» и «Суть перемен», чтобы получить общее представление о процессе преобразований).

Ну а теперь займемся этапом 1 – созданием у людей ощущения необходимости перемен!

Часть I
Создание необходимого организационного климата для перемен

 

Решив провести в своей компании преобразования, руководители обычно сразу приступают к планированию изменений. При этом большинство из них тратят массу времени, сил и ресурсов на разработку новых рабочих процессов или технологий и слишком мало внимания уделяют тому, чтобы подготовить людей к переменам, либо вообще не занимаются этим.

После выхода в свет «Сути перемен» я объездил весь мир и повсюду беседовал с высшими руководителями компаний о трансформации. Большинство из них говорили: в основном их программы потерпели неудачу вовсе не из-за того, что они не улучшили процессы или не разработали новую технологию, а из-за того, что не решили проблемы, связанные с людьми. Но если сами руководители признают, что причина неудачи многих проектов – человеческий фактор, то почему они ничего не предпринимают в связи с этим уже в самом начале работы по трансформации? Ответ прост: это требует больших затрат времени и сил. Взамен высшие менеджеры концентрируются на вопросах тактики и ожидают, что люди и так поддержат их. Возможно, вам доводилось слышать от какого-нибудь руководителя что-то вроде: «Вот каким путем мы пойдем, а вам нужно просто принять это к сведению и работать дальше». Но при подобном подходе результаты преобразований редко оказываются устойчивыми.

 

Вот почему так важны три первых этапа нашей восьмиэтапной модели – все вместе они позволяют создать необходимый организационный климат для преобразований. Без должного импульса и понимания неотложности изменений на всех уровнях управления компанией персонал никогда не примет перемен и сделать результаты трансформации устойчивыми будет труднее, а то и вообще невозможно. Создав для координации работ по проекту не обычный комитет, а многочисленные сформированные на всех уровнях управления команды реформаторов-лидеров, вы придадите реализации своей программы необходимый импульс и добьетесь широкой поддержки сотрудниками идеи преобразований. Наконец, третий этап позволяет создать необходимый для перемен климат посредством разработки видения, вокруг которого могут сплотиться люди.

Не создав такого организационного климата, вы поставите свою трансформацию под угрозу и дадите тем, кто настроен против перемен, отличную возможность привлечь на свою сторону других – людей, которые поддержали бы вас, сумей вы создать подходящий для преобразований климат. Кроме того, даже если трансформация и будет проведена, на это уйдет гораздо больше времени, сил и средств.

Чтобы лучше понять, как преодолеть эти три первых этапа, советую вам прочитать три следующие главы, посвященные исключительно созданию в компании необходимого климата для перемен. А изучив эти главы, запомните: сохранение необходимого организационного климата для перемен потребует от вас периодического возвращения к описанным в них принципам на протяжении всей трансформации, чтобы гарантировать, что люди действительно ощущают благоприятный для преобразований климат.

 

Этап 1
Создайте у людей ощущение необходимости перемен

В случаях успешных преобразований первый шаг состоит в том, чтобы обеспечить настойчивые действия достаточного числа людей, которые, решительно и уверенно пользуясь представившимися возможностями и решая возникающие проблемы, заряжают своей энергией коллег, как будто призывая всех вокруг: «Вперед!» Без срочности крупномасштабные перемены могут стать сизифовым трудом.

«Суть перемен», этап 1 (с. 27)

Цель

Для проведения в компании серьезных преобразований нужно нечто значительно большее, чем обычные целенаправленные усилия ее сотрудников. Чтобы у людей появился стимул принять участие в этой работе, все имеющие к ней отношение должны сначала поверить в необходимость организационной перестройки. Кроме того, создание ощущения неотложности перемен – условие обеспечения сотрудничества и сохранения импульса преобразований.

Но у руководителей нередко возникает искушение пропустить этот этап. Создание ощущения неотложности перемен требует времени и сил, и если руководитель уже разработал конкретный план преобразований, то зачем ему утруждать себя еще и этим? Наши исследования и практическая работа снова и снова показывают: хотя такой план и бывает необходим, его одного недостаточно, чтобы успешно изменить поведение сотрудников; сначала люди должны увидеть, а затем прочувствовать, что нужно перестраиваться. Чтобы изменить поведение, руководители должны знать, где в их компании могли накопиться опасения, раздражение или самоуспокоенность, и выбрать подход к преобразованиям, позволяющий решить соответствующие проблемы. Если этого не сделать, то работа по организационной перестройке может так и не сдвинуться с места и, конечно, понимание неотложности преобразований, необходимое для их продолжения, не сохранится на следующих этапах процесса трансформации. Пробовать осуществить перемены, не создав предварительно ощущения их неотложности, – все равно что пытаться взлететь на самолете без топлива. Не совершите эту ошибку!

Некоторые угрозы неизбежны. Если ваша компания входит в состав крупной и успешной корпорации, это может стать причиной самоуспокоенности и игнорирования необходимости постоянно меняться, чтобы приспосабливаться к изменению внешних условий. Нередко люди совершают вполне естественную ошибку: верят, что нынешнее лидирующее положение на рынке гарантирует им будущий успех. Ford, Xerox и IBM благополучно доминировали на своих рынках несколько лет. И только появление Toyota, Canon и Microsoft подвигло их на серьезные организационные преобразования. Чтобы побудить людей измениться, компании должны создать и поддерживать ощущение необходимости перемен для сохранения своих позиций лидеров на рынке. Кроме того, служащим надо понять, что преобразования не единовременное событие, а непрерывный процесс роста.

Подход

Генерирование у людей общего ощущения неотложности перемен и адаптации к ним требует 'выполнения трех важных шагов. Это:

1. Разработка обоснования необходимости преобразований, которое четко показало бы имеющийся разрыв между нынешними и желаемыми результатами деятельности компании.

2. Выявление причин самоуспокоенности в компании.

3. Уточнение роли руководителей и менеджеров в реализации программы преобразований.

Разработка обоснования необходимости преобразований

Чтобы с самого начала добиться поддержки высшего руководства, необходимо разработать продуманное экономическое обоснование неотложности преобразований, подкрепленное фактами, а также анализом возможных последствий сохранения нынешней ситуации. Сделать это можно несколькими способами:

Ø Описать имеющиеся недостатки в работе.

Ø Собрать информацию о доходах, расходах, прибыли, курсе акций, конкурентных позициях компании, жалобах потребителей, моральном состоянии служащих и текучести кадров.

Ø Разработать четкие критерии или методы оценки деятельности.

Ø Сравнить показатели деятельности компании с аналогичными показателями конкурентов.

Ø Узнать точку зрения важных заказчиков, служащих и акционеров, которые разорвали свои отношения с компанией или недовольны ее работой.

Ø Собрать информацию об ошибках, просчетах и упущенных возможностях.

Ø Собрать информацию о нынешних тенденциях развития рынка, отрасли или экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

Однако одного продуманного обоснования недостаточно. Люди должны увидеть необходимость перемен, чтобы стать эмоционально вовлеченными в происходящее и лично заинтересованными в успехе преобразований. Именно такое переплетение логики и эмоций и является ключом к успешным преобразованиям. Чтобы быть убедительным, обоснование должно давать четкое представление о трех аспектах. Это:

Ø Ситуация. Обоснование должно содержать цифровую и иную информацию о деятельности компании, ее конкурентных позициях и общей ситуации на рынке. Цель – помочь людям ясно увидеть проблему, решение или возможность прогресса.

Ø Проблема. Имеется в виду вероятность серьезных последствий в случае, если ничего не изменится, т.е. то, что поставлено на карту. Используемые методы должны апеллировать к эмоциям людей, чтобы они могли прочувствовать эту проблему.

Ø Преимущества. Это связанные с изменениями вознаграждения и возможности. К действию людей побуждают эмоции. Эмоционально заряженные идеи меняют поведение и закрепляют новое поведение.

При наличии конкурирующих приоритетов любая новая программа преобразований утратит свой импульс, если постоянно не поддерживать у людей ощущение необходимости перемен, красочно описывая сложившуюся ситуацию.

Инструмент оценки 1.1 (см. с. 32–33) разработан специально для определения составляющих удачного обоснования неотложности перемен. Он хотя сначала и предполагает анализ, в конце помогает вам понять, как можно увязать преобразования с эмоциями и тем самым дать людям возможность увидеть и прочувствовать необходимость преобразований, т.е. создать ощущение их неотложности.