Вспоминаем истории из этапа 8 «Сути перемен»

Представленные ниже истории в кратком пересказе и вопросы к ним помогут вам вплести нововведения в ткань повседневной жизни вашей компании.

«Босс отправился в Швейцарию»

Отделение Джона Харриса успешно сократило звен- ность управления, что позволило ему быстрее решать новые задачи. Другие руководители компании усомнились в целесообразности такой плоской структуры, заявив, что рост компании требует введения новых должностей управляющих в целях предотвращения ошибок или создания возможностей для карьерного продвижения перспективных служащих. Однако Джон продолжал придерживаться своего курса на расширение полномочий и обязанностей рядовых сотрудников. Когда Харриса перевели на работу в Швейцарию, всего за три года дела в его бывшем отделении пошли настолько плохо, что Джона вернули на старое место, чтобы он восстановил статус-кво. Харрис обнаружил, что его преемник не оценил достоинства бережливой структуры компании и увеличил звенность управления. Когда перед Джоном снова встала задача устранения лишних управленческих уровней, повышения ответственности и расширения полномочий персонала, он понял, как важно, чтобы и другие разделяли ваше видение для сохранения достигнутых вами результатов (см. «Суть перемен», с. 198–200).

Ø А как вы можете гарантировать, что желаемое поведение приживется?

Ø Способствует ли ваша модель управления реализации вашего видения?

Ø Что вы делаете, для того чтобы не допустить возврата к старому поведению?

Ø Показывают ли члены ваших команд реформаторов пример нового поведения и признают ли они заслуги других?

«Путь к пациенту»

Специалисты одной фармацевтической компании разрабатывали новые лекарства и считали, что работают вполне успешно. Однако они узнали, что из-за плохой координации усилий различных служб затраты труда и времени на вывод каждого нового продукта на рынок были соответственно в 1,5 и 2 раза больше необходимых. Тогда в компании решили провести преобразования, с тем чтобы реализовать новое видение создания ценности в исследованиях, разработках и продвижении своей продукции. Эти преобразования привели к существенным улучшениям. Однако когда в компанию пришли новые служащие, перед остальными менеджерами и работниками встала задача сделать так, чтобы это не помешало становлению новой культуры. Чтобы разъяснить новичкам свое видение, они сняли видеофильм «Путь к пациенту», рассказывавший о том, как теперь организовано сотрудничество между службами и как компания учитывает запросы потребителей. Благодаря этому фильму новое видение стало неотъемлемым элементом культуры компании (см. «Суть перемен», с. 203–206).

Ø А что вы делаете, для того чтобы новые служащие поняли, какого поведения от них ожидают?

Ø Видят ли ваши сотрудники результаты своих усилий?

Ø Что делают ваши команды реформаторов-лидеров для наглядной пропаганды видения?

«Карьера женщины, которой за тридцать»

Одна газета за шесть лет существенно трансформировалась, превратившись из регионального издания в общенациональное. На пост главы планового отдела претендовали сразу несколько кандидатов, но не все они следовали новой организационной культуре, называемой «Правила дорожного движения». Поэтому руководители остановили свой выбор на Дениз Уоррен – молодой женщине, которая к тому же работала по гибкому графику. Зато она всегда демонстрировала поддержку «правил» и при этом добивалась результатов. Тщательно изучая имеющиеся кандидатуры и правильно подбирая людей на вакантные должности, эта газета сумела сохранить свой курс (см. «Суть перемен», с. 208-209).

Ø А как вы подбираете людей на руководящие посты?

Ø Какие смелые шаги вы все еще должны сделать, чтобы продемонстрировать свою убежденность в эффективности новых методов работы?

Ø Что вы можете сделать для пропаганды опыта тех, кто служит примером нового поведения?

«Ипотека»

Чтобы привлечь всех служащих к переоценке корпоративных моральных ценностей, одна финансовая корпорация провела кампанию под названием «Поиск видения». В течение четырех часов все 40 ООО сотрудников, связь между которыми осуществлялась через спутник, рассказывали о том, как они в своей деятельности руководствуются моральными ценностями компании. Желая показать, что служащие стараются поступать справедливо, один из вице-президентов банка рассказал трогательную историю о том, как он сделал все, чтобы пара пенсионеров, практически разорившихся в 1987 г. в результате автокатастрофы, не потеряла свой дом. Анализ прошлых случаев из практики помог этой финансовой корпорации укрепить свою культуру.

Ø А о каких случаях из практики, иллюстрирующих ваши методы работы, регулярно напоминаете вы?

Ø Как вы апеллируете к эмоциям, чтобы придать новый импульс своим усилиям по преобразованиям?

Ø Как вы помогаете людям осознать, что вас волнует, и – еще важнее – разделить вашу обеспокоенность?

Ø Как вы превращаете свое новое поведение в самовоспроизводящийся процесс?

Дополнительная литература

Beer Michael, Nohria Nitin. Breaking the Code of Change (Бир Майкл, Нория Нитин. Разгадка кода преобразований). Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Это сборник статей, посвященных различным проблемам преобразований в компании, начиная с мотивации и руководства и заканчивая вознаграждением и сохранением результатов трансформации.

Flannery Thomas P., Hofrichter David A., Platten Paul E. People, Performance and Pay: Dynamic Compensation for Changing Organizations (Фланнери Томас П., Хофрихтер Дэвид А., Платтен Поль И. Люди, результаты и зарплата. Динамичное вознаграждение для изменяющихся организаций). New York: Free Press, 2002.

Авторы этой книги указывают на то, что в большинстве компаний организация оплаты труда требует серьезной модернизации в целях ее приведения в соответствие с наиболее распространенными методами работы.

Gibson Elizabeth, Billings Andrew. Big Change at Best Buy: Working Through Hypergrowth to Sustained Excellence (Гибсон Элизабет, Биллингз Эндрю. Большие перемены в Best Buy: от гипертрофированного роста к устойчивому превосходству). Palo Alto, СА: Consulting Psychologists Press, 2003.

Авторы книги анализируют трансформацию, затронувшую все уровни управления в компании Best Buy, и описывают как уже апробированные методы и инструменты, позволившие Best Buy добиться успеха, так и новый инструмент – систему показателей преобразований.

Huselid Mark A., Ulrich David, Becker Brian. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (Хьюзлид Марк A., Ульрих Дэвид, Беккер Брайан. Система показателей управления человеческими ресурсами: как объединить людей, стратегию и эффективность). Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Авторы утверждают, что в своей деятельности службы управления персоналом должны перейти от управления как такового к самому активному участию в реализации стратегии компании. Все элементы системы управления человеческими ресурсами должны способствовать улучшению работы компании, повышению качества человеческого капитала и закреплению желаемого поведения персонала.

Kotter John P., Heskett James L. Corporate Culture and Performance (Коттер Джон П., Хескетт Джеймс JI. Корпоративная культура и эффективность). New York: Simon & Schuster, 1992.

Авторы проводят всесторонний критический анализ корпоративной культуры (общих убеждений, психологии и практики управляющих и служащих компании) и показывают, как неписаные правила компании могут способствовать значительному росту ее экономической эффективности или, наоборот, лишить ее способности реагировать на изменения конъюнктуры.

Kouzes James М., Posner Barry Z. Encouraging the Heart: A Leader's Guide to Rewarding and Recognizing Others. New York: Simon & Schuster, 1997. [Изд. на рус. яз.: Кузес Джеймс М., Познер Барри 3. Воодушевление сердца. Как вознаграждать других и признавать их заслуги. Минск: Попурри, 2005.]

Чтобы успешно провести преобразования в компании, руководители должны поощрять желаемое поведение служащих. В этой книге обсуждается метод руководства, позволяющий повысить уверенность сотрудников в себе за счет того, что к ним предъявляются высокие требования, их вознаграждение увязывается с результатами работы и они начинают чувствовать себя героями.

Schein Edgar Н. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1996. [Рус. изд.: Шейн Эдгар X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.]

Автор анализирует сложные бизнес-реалии 1990-х годов и разъясняет свое понимание корпоративной культуры, получившее мировое признание. Руководители играют важнейшую роль в успешном применении принципов культуры для достижения целей компании.

Rappaport Alfred, Kohn Alfie, Zehnder Egon, Pfeffer Jeffrey, Nicoson Robert D. «Harvard Business Review» on Compensation (Раппопорт Альфред, Кон Элфи, Зендер Эгон, Пфеффер Джеффри, Никосон Роберт Д. «Harvard Business Review» о вознаграждении). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Авторы этого сборника описывают все «за» и «против» различных систем вознаграждения и обсуждают ряд связанных с этим проблем, например раскрытие информации о заработной плате, фондовые опционы, оклады директоров и планы поощрения.

Vollman Thomas Е. The Transformation Imperative: Achieving Market Dominance Through Radical Change (Воллман Томас И. Императив трансформации: достижение доминирования на рынке путем радикальных преобразований). Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Чтобы трансформация действительно произошла, программы перемен должны быть глубокими и охватывать все подразделения компании. Автор предлагает полезные инструменты и практическую схему для анализа, реализации, а также оценки результатов программ преобразований.

 

Этап 9
И последнее – готовность к преобразованиям

Цель

Готова ли ваша компания к преобразованиям? С какими основными проблемами вы столкнетесь в фазе 1, создавая необходимый организационный климат для перемен и нуждаясь в энергии, достаточной для преодоления сопротивления в виде страхов, недовольства или самоуспокоенности? Или в фазе 2 «Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий», когда вам потребуется оценить, насколько активно руководители вовлекают в работу по преобразованиям заинтересованных лиц? Или в фазе 3, когда вы будете проводить преобразования и прилагать усилия к тому, чтобы они прижились? Ответить на эти вопросы крайне важно, если вы действительно хотите реализовать преимущества, связанные с преобразованиями. На самом деле, это так важно и в то же время очевидно, что размещение главы 9 в конце, а не в начале данного путеводителя может показаться странным или нелогичным. Однако пока вы не поймете, на каких идеях и принципах основана наша вось- миэтапная схема, не разберетесь в содержании и роли всех этапов в процессе преобразований, вы не сумеете полностью разобраться и в том, как оценивать готовность компании к трансформации. Теперь, когда мы прошли через эти восемь этапов (а может, вы уже были с ними знакомы и решили сразу перейти к этой главе), самое время объяснить, как и для чего вы должны провести оценку готовности своей компании к преобразованиям.

Подход

Вот четыре основные составляющие, позволяющие оценить, готова ли ваша компания к преобразованиям, и принципы, которыми вы должны руководствоваться в ходе этой оценки:

1. Измерьте температуру: нельзя приступать к реальным преобразованиям, не имея достоверной картины существующего в компании климата. Постарайтесь добыть информацию об атмосфере в организации из множества источников и от сотрудников разного уровня, с тем чтобы она была четкой и убедительной, когда вы предоставите ее формальным и неформальным лидерам компании. Оценка готовности к преобразованиям позволяет получить объективную и всестороннюю картину тем, кто, возможно, укрепился в своей позиции и не понимает реальной ситуации. Иными словами, вместо того чтобы говорить «по нашей оценке...», вы сможете сказать «все вы сообщили нам, что...».

2. Выявите препятствия: необходимо как можно раньше обнаружить и устранить культурные барьеры на пути преобразований. Чем раньше вы выявите такие препятствия, тем больше у вас будет шансов определить их коренные причины и избежать или преодолеть их. Любую проблему решить тем легче, чем скорее вы за это возьметесь.

3. Разговаривайте с теми, кто на передовой: рядовые сотрудники нередко лучше руководителей осведомлены о реальных потребностях, проблемах и возможных решениях, поскольку сталкиваются с ними каждый день. Топ-менеджеры, узнав, что служащие думают, чувствуют, делают и хотят делать, должны понять, что и они ждут перемен. Возможно, ваши руководители нуждаются именно в таком «информационном толчке», чтобы приступить к реальному проведению преобразований.

4. Будьте готовы к противодействию: сопротивление переменам естественно и неизбежно. Составьте планы преодоления страхов, недовольства и самоуспокоенности, поскольку они питают сопротивление. Чтобы разработать эффективный план и придать импульс преобразованиям, нужно получить реалистичную картину внутренних источников и причин сопротивления. Отнеситесь к каждому источнику серьезно.

При осуществлении любых преобразований крайне важно выяснить мнение служащих, менеджеров и руководителей, поскольку в какой-то мере наше восприятие реальности – это и есть реальность. Правильно проведенная оценка готовности к преобразованиям позволяет узнать мнение заинтересованных сторон и получить информацию, необходимую для решения любых обнаруженных вами проблем. Насколько успешно вы преодолеете препятствие или решите проблему, будет зависеть от того, реальная ли это проблема, просто недопонимание либо что-то еще.

В связи с этим оценка готовности к преобразованиям позволяет вам выяснить мнение ваших сотрудников о самых очевидных угрозах, сопряженных со всеми восемью этапами трансформации. Вы должны проводить эту оценку на протяжении всего процесса преобразований, поскольку она будет высвечивать то, что может помешать вашему успеху. Выявив потенциальные угрозы, вы сможете их про- активно устранить, с тем чтобы они не превратились в препятствия на пути организационных изменений.

Оценивая готовность к преобразованиям, постарайтесь точно определить, на каком их этапе вы находитесь. Например, если вы только что приступили, то, естественно, должны сосредоточиться на первой фазе процесса трансформации – на создании необходимого организационного климата для перемен. С углублением преобразований вы перейдете ко второй и третьей фазам этого процесса. Помните, что и в дальнейшем вы должны будете оценивать результаты начальных этапов, поскольку это важно для определения объема приложенных усилий. Наконец, методы оценки должны меняться вместе с изменением ваших потребностей. Проанализируйте пункты приведенного ниже инструмента оценки готовности к преобразованиям на предмет их соответствия вашему этапу трансформации и при необходимости скорректируйте, вычеркните или добавьте какие-то утверждения, чтобы этот вопросник максимально отвечал вашим потребностям.

Инструмент оценки 9.1 касается всех восьми этапов процесса преобразования и поможет вам оценить важнейшие связанные с трансформацией риски. Тщательно продумайте, какие вопросы без предлагаемых ответов вы должны задать, учитывая особенности именно вашей программы преобразований, чтобы способствовать содержательному диалогу при обсуждении этой формы в фокус-группах. Одновременное использование нескольких разделов данной формы позволяет получить четкую картину того, что люди чувствуют и думают по поводу интересующих вас этапов преобразований. При таком использовании этого инструмента данные первоначальной оценки станут для вас исходным ориентиром, что позволит вам измерять достигнутый прогресс и в ходе следующих этапов.

Инструмент оценки 9.1

Форма для оценки готовности компании к преобразованиям

Указания

Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы сами заметили в своей компании.

Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6- полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.

Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».

Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.

Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.

 

Образец анализа демографической структуры персонала

Заинтересованные стороны	□ Директор/ Спонсор □ Менеджеры □ Служащие	□ Специалисты □ Команда, отвечающая за реализацию программы преобразований □ Прочие
Служба	□ Финансы □ ИТ □ Управление человеческими ресурсами □ Производство	□ Маркетинг □ Администрация □ Прочие (укажите, кто именно)
Стаж работы	□ Менее 1 года □ от 1 до 5 лет □ 6-10 лет	□ 11-20 лет □ более 20 лет
Пол	□ Мужской	□ Женский

 

Этап 1 Создайте у людей ощущение необходимости перемен	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Люди задают трудные вопросы и пытаются понять, насколько необходимы перемены	□	□	□	□	□	□	□
Складывается впечатление, что служащие стали больше следить за конкурентами компании, положением в отрасли и в экономике в целом	□	□	□	□	□	□	□
Формируется общее мнение, что мы не можем позволить себе не достичь целей программы преобразований	□	□	□	□	□	□	□
Люди прилагают больше усилий к достижению целей	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 2 Сформируйте команды реформаторов-лидеров	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Руководители постоянно выделяют ресурсы, предоставляют информацию и обеспечивают поддержку, необходимые для продвижения вперед	□	□	□	□	□	□	□
Руководители вдохновляют и стимулируют сотрудников к участию в программе преобразований	□	□	□	□	□	□	□
Этап 2 Сформируйте команды реформаторов-лидеров	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Руководители постоянно придерживаются одного подхода и курса	□	□	□	□	□	□	□
Руководители сами отвечают за результаты	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 3 Разработайте правильное видение	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Руководители могут четко сформулировать видение преобразований	□	□	□	□	□	□	□
Наше видение убедительно и привлекательно	□	□	□	□	□	□	□
Большинство из тех, кого затронут перемены, могут сформулировать видение за 3 минуты или даже меньше	□	□	□	□	□	□	□
Видение апеллирует к долгосрочным интересам всех работников компании	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 4 Информируйте, чтобы заинтересовать	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Мы своевременно предоставляем информацию о реализации программы преобразований	□	□	О	□	□	□	□
Мы следим за тем, чтобы эта информация была простой для понимания, ясной и объективной	□	□	□	□	□	□	□
Мы обсуждаем видение, цели и стратегии преобразований на регулярных совещаниях руководства, а также на формальных и неформальных собраниях	□	□	□	□	□	□	□
Сотрудников всех уровней своевременно информируют о прогрессе, достигнутом в процессе трансформации	□	□	□	□	О	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 5 Создайте условия для активных действий	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Мы используем системы признания заслуг и вознаграждения, которые вдохновляют служащих, внушают им оптимизм и повышают их уверенность в себе	□	□	□	□	□	□	□
Руководители всех уровней энергично пытаются устранить барьеры, мешающие людям вести себя в соответствии с видением	□	□	□	□	□	□	□
Этап 5 Создайте условия для активных действий	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Сотрудники имеют возможность делать все необходимое для выполнения своей работы, не обращаясь то и дело к своему руководству	□	□	□	□	□	□	□
Менеджеров, которые отрицательно относятся к преобразованиям и могут запретить участвовать в них другим, решительно порицают и не хотят иметь с ними дел	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 6 Быстро добейтесь зримых результатов	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Первые результаты быстро становятся известны всем	□	□	□	□	□	□	□
Менеджеры всех уровней используют эти успехи для доказательства прогресса	□	□	□	□	□	□	□
Мы постоянно признаем и отмечаем достижения	□	□	□	□	□	□	□
Первые успехи быстро становятся известны всем	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 7 Не расслабляйтесь	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Руководители постоянно отслеживают и оценивают прогресс преобразований	□	□	□	□	□	□	□
Руководители выделяют дополнительные ресурсы, чтобы гарантировать успех трансформации	□	□	□	□	□	□	□
Руководители постоянно ищут новые возможности для придания преобразованиям нового импульса	□	□	□	□	□	□	□
Руководители не трубят о победах преждевременно	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6
Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.
Этап 8 Закрепите достигнутое	Совершенно не согласен (1)			Полностью согласен (6)	Не знаю
Руководители признают заслуги тех, чье поведение способствует реализации видения преобразований, и вознаграждают их	□	□	□	□	□	□	□
Руководители постоянно показывают пример нового поведения, способствующего реализации видения	□	□	□	□	□	□	□
Руководители отпускают людей, не разделяющих общего видения будущего нашей компании	□	□	□	□	□	□	□
Разработаны четкие показатели деятельности, с тем чтобы служащие знали, что они действуют правильно	□	□	□	□	□	□	□
Итого	х 1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6

Сложите цифры по столбцам, чтобы получить промежуточные суммы. Затем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат: 4 балла – высокий риск, 24 балла – низкий риск, любой результат ниже 16 баллов говорит о риске.

 

Как уже отмечалось, степень готовности компании к преобразованиям обычно определяют в начале проекта, однако такая оценка предназначена отнюдь не для одноразового использования. Ее необходимо проводить регулярно в течение всего процесса трансформации, чтобы отслеживать прогресс, оценивать уже обнаруженные угрозы и выявлять новые, разрабатывать план действий по устранению этих угроз и сохранять импульс преобразований. Используемую для этого форму можно корректировать, чтобы на том или ином этапе получать информацию о риске, которая поможет определить, какие меры нужно принять немедленно. Например, если команды реформаторов не наблюдают признаков того, что в компании созданы условия для активных действий служащих, они могут изменить эту форму, чтобы определить, чем объясняется недостаточная готовность к преобразованиям: только отсутствием условий для активных действий или же непониманием неотложности перемен, незначительным участием руководителей и (или) отсутствием четкого видения.

Результаты

Ниже перечислены некоторые плюсы, которые дает проведение оценки готовности к преобразованиям.

Ø Руководители получают четкую и подробную информацию о готовности компании к трансформации и ее способности успешно реализовать программу масштабных перемен.

Ø Компания приобретает исходную информацию для уточнения своего подхода к проведению предполагаемых преобразований, информационной работе и стратегии реализации преобразований.

Ø Компания получает возможность выявить и попытаться решить внутренние проблемы, которые могут возникнуть в ходе преобразований.

Ø Компания может разработать мероприятия, которые обеспечат успех проекта.

Ø Все сотрудники получают возможность высказать свое мнение о том, как компания готовится к переменам и осуществляет их, а также дать свои предложения по улучшению ее работы.

Ø Выявляются проблемы, сопротивление и возможности, сведения о которых предоставляются на протяжении всего процесса трансформации.

Ø Руководители, менеджеры и служащие осознают разницу между фактическим положением дел и тем, что необходимо для проведения реальных преобразований.

Основные проблемы

При оценке готовности компании к реализации программы преобразований зачастую возникает ряд проблем. Имейте в виду, что, скорее всего, вы с ними столкнетесь, и будьте готовы разъяснять всем сотрудникам значение оценки готовности к переменам и информации, которую дает такая оценка. Лучший способ повысить шансы вашей компании на успех – это провести процедуру due diligence* и адекватную подготовку к преобразованиям. Начинать трансформацию до того, как компания будет к ней готова, очень опасно.