Достижение намеченных результатов

Во-первых, вам нужно спланировать и определить возможные быстрые результаты; затем вы должны обеспечить их достижение. Если до сих пор, т. е. при создании видения, стратегии и планов, основными действующими лицами были члены главной команды реформаторов, то теперь пришел черед тех периферийных команд и людей, работающих в различных службах, которые должны реально наметить цели или быстро добиться успехов. Для этого им нужно выполнить несколько основных шагов:

Ø провести семинары для определения возможных краткосрочных успехов;

Ø включить конкретные цели и задачи и встроить их в планы и бюджеты;

Ø четко определить ответственных за достижение быстрых результатов;

Ø назначить внутри команд реформаторов ответственных за мониторинг этой работы;

Ø гарантировать, что системы оценки позволят управляющим получать ключевую информацию и демонстрировать улучшение.

Инструмент оценки 6.1 поможет определить, какие быстрые результаты существенно повлияют на настроение персонала. Проведя мозговой штурм по перечню возможных быстрых успехов, оцените каждый из них по критерию легкости достижения и отдачи и нанесите полученные результаты на матрицу. Усилия необходимо направить прежде всего на скорейшее достижение успехов, которых добиться легче и которые сулят наибольшую отдачу (хоум-раны [6]).

 

[7] [8]

Можно также нацелиться на то, что не так легко и даст меньшую отдачу, если это не отвлечет вас от более важной работы (бейс-хиты). Я выбрал бейсбольную терминологию для простоты и ясности, но вы можете использовать любой образ, соответствующий вашей ситуации и более информативный.

Инструмент оценки 6.1

Матрица отдачи быстрых результатов

Уяснив, каких быстрых результатов стоит добиваться, вы должны продумать необходимые шаги, определить собственников процессов и ответственных, а также установить соответствующие сроки. Подготовиться к выполнению этих шагов, получить одобрение руководства и добиться быстрых результатов вам поможет инструмент оценки 6.2.

Информирование о результатах

Как и на этапе 4, когда ваша информационная работа была призвана обеспечить поддержку всех сотрудников компании, вы должны немедленно сообщать о достижении результатов всем заинтересованным сторонам.

Инструмент оценки 6.2

Форма для планирования быстрых результатов

Фал-бол	Вызов подменного питчера	Проблема
Бейс-хит	Хоум-ран	Рекомендация
Что предполагается сделать	Собственник процесса	К какому сроку

 

Описание результата

Глава команды реформаторов	Собственник процесса
Статус	Согласовано	Отклонено	Решение ожидается	Дата вынесения решения

 

Ключевые цели информирования об успехах – это:

Ø завоевание доверия;

Ø получение поддержки;

Ø демонстрация того, что преобразования дают эффект.

Следовательно, вашей целевой аудиторией должны быть все, чью поддержку вы хотели бы получить, а именно:

Ø руководители, выделяющие ресурсы на вашу программу;

Ø сотрудники компании, которых затронут преобразования;

Ø скептики – чтобы они стали сторонниками;

Ø сторонники – чтобы они превратились в активных участников.

Ваши сообщения должны:

Ø повышать энтузиазм людей, заставлять их восхищаться достижениями;

Ø показывать, что успехи действительно являются результатом усилий по преобразованиям;

Ø подчеркивать, что полученные результаты доказывают реалистичность видения;

Ø сообщать о прогрессе, не создавая при этом впечатления, что работа уже завершена;

Ø демонстрировать несомненные положительные результаты, не оставляющие места для сомнений в том, что компания прогрессирует.

Эффективными каналами распространения этой информации могут быть:

Ø главный спонсор преобразований;

Ø члены команды реформаторов;

Ø бывшие противники перемен;

Ø удовлетворенные или восхищенные заказчики;

Ø система, предоставляющая надежную информацию;

Ø публично проводимые испытания.

Отражение полученных уроков в плане на будущее

Быстрые результаты (как положительные, так и отрицательные) дадут полезную информацию о реалистичности видения и выполнимости программы преобразований. Эти результаты помогают ответить на следующие вопросы (и тем самым определить направление и характер преобразований):

Ø Достижимы ли цели и задачи проекта? Реалистичны ли они?

Ø Не является ли видение слишком смелым или, наоборот, чересчур консервативным?

Ø Работает ли план преобразований? Чем это подтверждается?

Ø Охватывает ли план все аспекты деятельности? Не упускает ли он что-либо из виду?

Ø Правильно ли определен объем работ? На что нужно потратить больше (или меньше) времени?

Ø Что необходимо сделать для закрепления полученных результатов?

Ø Что необходимо сделать для обеспечения новых достижений?

Ø Что нужно сделать иначе, учитывая прошлые неудачи?

Ø Есть ли нечто конкретное, что могло бы существенно улучшить результаты?

Ø Что необходимо прекратить?

Ø Чей круг обязанностей нужно расширить?

Ø Кого нужно отстранить от участия в программе?

Результаты

Добившись критической массы быстрых результатов, организация должна приобрести:

Ø уверенность в том, что у нее есть обоснованный и выполнимый план преобразований, отражающий реалистичное видение;

Ø поддержку влиятельных лиц и руководства компании;

Ø импульс программы преобразований и все больше новых ее сторонников и активных помощников;

Ø команды реформаторов, обладающие новой мотивацией к выполнению своих задач и вдохновляющие других на действия;

Ø энтузиазм людей, которые видят, что перемены происходят, чувствуют импульс и хотят действовать.