Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующихпоказателей проводится анализ организацион­ной структуры и корпоративной культуры:

• миссия, цели, стратегия организации;

• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптими­зацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов дея­тельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчинен­ных, приходящихся на одного руководителя, количества затра­чиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руко­водителя доминируют, на какой уровень управленческой иерар­хии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.

Типы патологий

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, ко­торая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, дея­тельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка техноло­гии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования органи­зационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормирован­ная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и со­трудников;

• причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляет­ся возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и со­поставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возмож­ность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового по­тенциала в соответствие с требованиями развития организации.

Недирективные методы сокращения персонала

 

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крик­нул денщику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...

А. И. Куприн. Поединок

 

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Таблица 13.3

 

Тип организационной культуры	Механизм — метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности — увольнение в соот­ветствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства — проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт — поэтапная реоргани­зация
Партиципативная	Командообразование — формирование команд под проекты