Причины неожиданного межличностного конфликта

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для сканда­лов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:

• внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

• внешняя для фирмы кризисная ситуация;

• воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

• наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

• резкое повышение одного из коллег по службе;

• обычная зависть или жажда славы;

• страх за свое существование;

• нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

• слабость;

• неприятие иногородних, провинциалов, «столичных шту­чек», представителей другой национальности, иностранцев;

• предубеждение против инвалидов;

• социально-политическая ангажированность;

• неприятие «белых ворон»;

• «миссионерская забота» о жертве;

• особо галантное или грубое отношение к женщинам;

• активное противостояние сексуальному преследованию.

Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внима­ния на эту проблему, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает челове­ка от возможного возникновения подобной ситуации.

Моббинг приводит к попранию достоинства личности, при­чиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он выну­жден посвятить в свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.

Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового законодательства и психологического инструментария способна смягчить да же медицинские последствия деструктивной интриги.

К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мун­дира) и непреодолимое желание жертвы решить проблему толь­ко через суд скорее всего приведет либо к ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо луч­ше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не способствует эффективной работе фирмы.

К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не ос­новной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой че­ловек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и уважают.

Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти не­возможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок.

Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

Как выявить жертву моббинга

Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.

Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненуж­ность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.

Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он на­строен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ве­дет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.

Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждо­го ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти такими людьми общий язык. Но это очень непросто[82].

Что делать руководству?

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по пер­соналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить со­трудников от появления и существования моббинга.

Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.

А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.

Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но есть, пожалуй, еще более существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, встав­ший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.

К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы вы­жить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают тра­вить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.

Широкое распространение моббинг получил в реорганизо­ванных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся ново­му начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую при­быль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персо­налом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.

В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала явля­ется защита прав работников, в том числе и перед вышестоя­щим начальством. Это также повышает производительность тру­да и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структур­ного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и вы­годно заключенная сделка.

Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения производительности труда» сотрудников, обязательно потерпит крах.

Что можно предпринять?

Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.

Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, что­бы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожале­нию, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:

• не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудни­ков — это может стать провокацией и поводом для моббинга;

• никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

• показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;

• постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;

• продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз проанализируйте ситуацию

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за стра­ха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству за­щиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.

 

Резюме

1. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия струк­турных подразделений, профессиональные и личностные различия сотруд­ников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

2. Важный конфликтогенный фактор — необъективность руководства организации.

3. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в ста­бильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельно­сти сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

4. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует рас­пространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснован­ной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (ор­ганизации).

5. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критери­ям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно вы­делить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация свя­зана с различными подходами и правилами работы, которых придержива­ются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характери­зуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.

Контрольные вопросы

1. Может ли организация быть бесконфликтной?

2. Какие конфликты возникают при неоптимизированной структуре?

3. Будет ли бесконфликтной организация с оптимизированной структурой?

4. Почему руководитель организации является не только координатором конфликтного взаимодействия, но и генератором новых конфликтов?

5. Почему инновация всегда приводит к конфликту?

6. Каковы признаки эффективного межгруппового сотрудничества?

7. Каким образом моббинг снижает организационную и экономическую эффективность фирмы?

8. Каковы возможные варианты развития управленческой ситуации при моббинге?

 

 

КОРПОРАТИВНЫЙ PR

VIII

 

Штаны коту не полагаются, мессир, — с большим достоинством отвечал кот, — уж не прикажите ли вы мне надеть и сапоги? Кот в сапогах бывает только в сказках, мессир. Но видели ли вы когда-либо кого-нибудь на балу без галстука? Я не намерен оказаться в комическом положении и рисковать тем, что меня вытолкают в шею. Каждый украшает себя, чем может. Считайте, что сказанное относится и к биноклю, мессир.