Типы взаимодействия и особенности персонала

Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также тради­ционные способы поведения. Для участника организации с по­добным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из груп­пы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисци­плинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложного про­мышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель­ности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способы дости­жения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготов­ки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельно­сти между различными специалистами, хорошо знающими соб­ственное дело, но мало ориентированными на понимание осо­бенности работы коллег, концентрирующимися скорее на про­блемах собственной деятельности, чем на проблемах организа­ции в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на про­фессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной про­блемы, специальности, сколько о работе в пограничных облас­тях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллек­тивов, работающих в таком типе деятельности, основной ценно­стью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участни­ка. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятель­ности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и ито­говое решение в обязательном порядке должно оставлять воз­можность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которы­ми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

1) распределительную;

2) стимулирующую;

3) контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобе­левской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого ра­ботника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и де­финиции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дят­лова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и про­изводства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компа­нией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделе­ния компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих прин­ципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллек­туального капитала — человеческий и структурный. Человече­ский ценен тем, что является источником новых идей. Но при­рост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспе­чивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отно­шением с потребителями и, конечно, руководством, отвечаю­щим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологиче­ской части, независимой от местных условий.

Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «челове­ческого капитала»), организационных возможностей корпора­ции удовлетворить потребности рынка («структурного капита­на») и преимуществ торговой марки и имени компании («кли­ентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляю­щих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены.

Управление

Рассматривая систему управления как элемент органи­зации, мы в первую очередь должны обратить внима­ние, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объез­жать лошадей и ими править. Английское слово manage (управ­лять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управ­лять колесницами.

Современное понятие «управление» означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Остановимся подробнее на основных типах управления, ко­торые чаще всего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).

Какие же типы управления могут быть выделены?

1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам кол­лективистской управленческой формы руководитель сосредотачи­вает в своих руках большую личную власть и добивается практи­чески беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одно­временно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллек­тива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и поль­зуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общеприня­тым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каж­дого руководителя свой.

2. Следующий тип управления основан на рыночной управ­ленческой форме. Решения принимаются в соответствии с зако­нами рынка, который в конечном счете превращается в основ­ной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет ка­заться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является до­минирующей в предпринимательской организационной культуре.

3. Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в ка­честве рычага воздействия на подчиненных возможность ис­пользования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей лич­ностей с разной профессиональной направленностью, отличаю­щихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интере­сов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл. 5.1.

Таблица 5.1

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий	Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Диалоговая	Авторитет Деньги Сила Закон Знания

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые мо­гут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового по­ведения персонала организации; 3) особенности поведения ру­ководителей, членов управленческой команды.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллек­тива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Резюме

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: це­ли, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентиру­ясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4. Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной кон­фигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятель­ности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ки, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

7. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудни­ков, а также специфике поведения членов управленческой команды.

 

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные задачи управленческой деятельности.

2. Чем вызвана необходимость управления персоналом?

3. Объясните, в чем заключается основная задача руководителя, администратора, организатора, управленца?

4. Перечислите элементы организации.

5. Сравните два понятия — «миссия» и «ведение».

6. Какие типы совместной деятельности могут быть заданы технологией производства?

7. Назовите и охарактеризуйте известные вам управленческие формы.

8. Какие особенности персонала задаются типами совместной деятельности?