Признаки эффективного сотрудничества

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведен­ные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины группо­вых конфликтов[79] (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие под своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долгосроч­ные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «не­нужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формиро­вать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию[80]. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, рабо­тающие в группе, а интеграция характеризуется единым подхо­дом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональ­ной организации, когда разные группы имеют меньше контак­тов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не­большой эффект, тогда как при производственной и дифферен­циация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоян­но повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, ра­ботники функциональных групп испытывали большее удовле­творение от работы и переживали меньше стрессов и осложне­ний, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, по­скольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между спе­циалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостат­ки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хо­рошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих це­лей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы опти­мизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оста­вить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

Исследование реальной конфликтной ситуации, возникшей в фирме, занятой в сфере игорного бизнеса [81].

В марте 2000 г. у организации, действующей с 1997 г., появился новый совладелец.

Это событие повлекло за собой следующие изменения:

1) изменение видения организации;

2) полную смену администрации (вплоть до директора);

3) частичную смену персонала (38,5%) (29,6% из вновь принятых на ра­боту составляют сотрудники, работавшие ранее в другой фирме под руково­дством этих новых директора и генерального менеджера казино);

4) изменение системы оплаты труда персонала;

5)изменение графика работы персонала.

В течение полутора лет у сотрудников данной организации был график работы: четыре рабочих ночи и три выходных. Поскольку при данном графике выходные дни стабильны по отношению к дням недели, то для того чтобы все работники были в равных условиях, то есть имели бы выходные дни в разные дни недели, в конце каждого месяца была «пересменка» (П.), то есть смещение выходных дней.

В апреле 2000 г. П. была отменена по просьбе части сотрудников, что вы­звало недовольство среди остальных сотрудников, которые пытались противо­действовать, убеждая руководство в несправедливости данного решения. На момент проведения исследования вопрос о П. оставался все еще открытым.

Результаты исследования выявили противостояние двух равнозначных групп сотрудников.

 

	Показатели по группе, %
Вопрос	общие показатели опроса персонала фирмы	сторон­ников	про­тивни­ков
1. Какой у Вас стаж работы в этом казино меньше 1 месяца два месяца шесть месяцев и более	11,5 29,6 61,5	9,1 18,2 72,7
18,2 36,4 45,5
2. В какой смене вы работаете? А В С D Е F G	11,5 11,5 15,4 15,4 15,4 15,4 15,4	9,1 27,3 27,3 18,2 — — 18,2	18,2 — 9,1 — 27,3 27,3 18,2
3. Хотели бы вы изменить свои выходные дни? Да Нет Затрудняюсь ответить	34,6 61,5 3,8	63,6 27,3 9,1	9,1 90,9 —
4. Какие выходные дни наиболее удобны для вас? Сб и Вс Сб или Вс Будни	57,6 76,9 23,1	63,6 81,8 18,2	54,5 63,6 36,4
5. Какие выходные дни у вас в настоящее время? Сб и Вс Сб или Вс Будни	30,8 61,5 38,5	— 36,4 63,6	54,5 72,7 27,3
6. С каким утверждением вы согласны? Необходимо ввести пересменку Пересменка не нужна Затрудняюсь ответить	42,3   42,3 15,4	— —	—   —

 

 

Продолжение табл.

7. Зачем следовало бы ввести пересменку? Чтобы все были в равных условиях Чтобы иметь возможность работать по совместительству Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег Чтобы жизнь была менее регламентирована Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение) Затрудняюсь ответить	76,9   11,5   65,4     69,2     —     3,8   15,4   11,5     —	90,9   9,1   90,9     90,9     —     9,1   18,2   —     —	54,5   18,2   36,4     54,5     —     —   9,1   27,3     —
8. Почему не следовало бы вводить пересменку? Чтобы все были в равных условиях Чтобы иметь возможность работать по совместительству Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями семьи Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями друзей Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег Чтобы жизнь была более регламентирована Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение) Затрудняюсь ответить	7,7   7,7   11,5     3,8     7,7     11,5   30,8   7,7     61,5	—   —   —     —     —     —   9,1   —     90,9	18,2   9,1   27,3     9,1     18,2     18,2   54,5   18,2     27,3
9. Почему, по мнению противоположной стороны, вы придерживаетесь своей точки зрения в отношении пересменки? Чтобы все были в равных условиях Чтобы иметь возможность работать по совместительству Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег Чтобы жизнь была более регламентирована Чтобы жизнь была менее регламентирована Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение) Затрудняюсь ответить	46,2   11,5   26,9     30,8     15,4     15,4     15,4   11,5   7,7   —     30,8	45,5   9,1   36,4     36,4     —     27,3     9,1   18,2   9,1   —     27,3	36,4   9,1   27,3     27,3     36.4     9,1     18,2   9,1   —   —     36,4
10. Какой вариант решения данной проблемы вы бы предпочли Чтобы победила ваша разумная точка зрения Чтобы все стороны решились на некоторые уступки и пришли к разумному согласию Чтобы все стороны пришли к разумному согласию, не нарушая ничьих интересов, прав и обязанностей Данная проблема решится сама собой Пусть эту проблему решает руководство Затрудняюсь ответить	11,5       46,2   —   3,8   —	9,1   45,5     54,5   —   —   —	18,2   45,5     36,4   —   9,1   —

 

Продолжение табл.

11. Насколько для вас важен вопрос о пересменке? Маловажен Важен Очень важен Затрудняюсь ответить	46,2 26,9 23,1 3,8	27,3 27,3 36,4 9,1	45,5 36,4 18,2 —

 

Большинство сторонников П. (72,7%) работали при П. в течение длитель­ного времени и устроились на работу в организацию до смены руководства.

Среди противников П. большинство (54,5%) работало в организации 1¾ 2 меся­ца. Многие работали при П. 1 месяц и пришли в казино вместе с новым руково­дством или не застали П. и были приняты на работу уже при новом руководстве.

И сторонники и противники П. хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.

Подавляющее большинство противников П. (72,7%) уже имеют выходной день в субботу или воскресенье, более половины из них (54,5%) имеют выход­ные дни и в субботу и в воскресенье одновременно, чем объясняется их ярко выраженное нежелание изменять свои выходные дни (90,9%). Нежелание про­тивников пересменки изменять свои выходные дни может быть связано и с их потребностью в большей регламентации жизни (это наиболее часто отмечаемая ими причина, по которой не следует вводить П., — 54,5%), а также со стремле­нием к большей стабильности.

Большинство сторонников П. имели на момент исследования выходные дни в будни (63,6%), и ни у одного из них не было выходных дней в субботу и в воскресенье одновременно.

Как для группы в целом, так и для сторонников и противников П. харак­терна ориентация на неконфронтационные методы преодоления данного кон­фликта. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников П. одинаково выражена (45,5%), однако у сторонников П. ярче, чем у противни­ков, выражена ориентация на сотрудничество (54,5 и 36,4% соответственно).

Однако у противников П. ярче, чем у сторонников, выражена ориентация на конфронтационные методы разрешения конфликта (18,2 и 9,1% соответст­венно): среди отмечаемых противниками П. причин, по которым не следует вводить П., фигурирует следующая — чтобы дать, отпор сторонникам П. сре­ди коллег (18,2%), в то время как аналогичная причина отмечается сторонни­ками П. в 9,1% случаев.

Сторонники П. наиболее часто выделяют три равно значимые для них причины, по которым следовало бы ввести П.: чтобы все были в равных условиях (90,9%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (90,9%), семьи (90,9%).

На основании этого можно говорить, что интересы сторонников П. состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные с противниками П. условия.

Сопоставляя желание сторонников П., чтобы все были в равных услови­ях, и выбор ими в качестве предпочитаемых способов преодоления данного конфликта компромисса (45,5%) и сотрудничества (54,5%), можно говорить о том, что сторонники П. готовы к компромиссу и консенсусу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между сторонниками П. и ее про­тивниками.

Однако представления противников П. об интересах ее сторонников бы­ли искаженными.

Противники П. также чаще других в качестве причин, по которым следо­вало бы ввести П., выделяют: чтобы все были в равных условиях (54,5%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (54,5%), семьи (36,4%).

Однако показатели группы противников П. в отношении основных при­чин, по которым следовало бы ввести П., существенно ниже соответствую­щих показателей сторонников П. (90,9%), а также ниже, чем общегрупповые показатели.

Интересы противников П. заключаются в желании большей стабильности, регламентированности жизни.

Это обстоятельство наряду с ярко выраженным нежеланием противников П. менять свои выходные дни (90,9%), а также наряду с тем, что 18,2% про­тивников П. не работали при П., а 36,4% — работали при П. 1 месяц, а на прежнем месте работы ее не было, говорит об определенном сопротивлении противников П. изменениям. Сопоставляя это с описанным ранее стремлени­ем сторонников П. к прежнему привычному образу жизни, можно говорить о контринновационном аспекте данного конфликта.

Также среди причин, по которым не следовало бы вводить П., противни­ки П. выделяют следующие:

1) чтобы дать отпор сторонникам П. среди коллег (18,2%), что в сочета­нии с предпочтением в 18,2% случаев конфронтационных методов преодоле­ния данного конфликта, а также нежеланием (90,9%) изменять свои выход­ные дни, которые близки к желаемым, свидетельствует о том, что у против­ников П. наблюдается ориентация на свои интересы в ущерб интересам сто­ронников П.;

2) чтобы показать, что руководство прислушивается к «моему» мнению (18,2%), что в сочетании с предпочитаемым способом преодоления данного конфликта посредством вмешательства руководства (9,1%) свидетельствует о том, что у противников П. наблюдается ориентация на руководство;

3) определить степень адекватности представления противников П. о своих интересах с точки зрения ее сторонников не представляется возможным, поскольку у сторонников П. представление об интересах противников П. не сформировано. Сопоставляя представление противников П. о своих ин­тересах, с точки зрения сторонников, с представлением противников П., с их собственным представлением о своих интересах, можно говорить, что про­тивники П., так же как и сторонники, приписывают противоположной сторо­не иное, отличное от собственного, видение своих интересов.

Именно это незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, т.е. выстраивания коммуникации.

Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на круглосуточный режим работы (а он по­влечет за собой увеличение штата и очередное изменение графика работы, т.е. новые конфликты), данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников и их психотипы.

 

Межличностные конфликты

 

Тебе с первой встречи ужасно противно есть вместе с меха­ником, который чавкает. Но ты ешь и молчишь месяц, второй, третий, а потом, когда нервы твои расшатаны длительным рейсом или механическим чавканьем, ты взрываешься и со­общаешь механику, что еще в петровские времена было ска­зано в «Юности честном зерцале», что чавкают только свиньи. Естественно, механик удивляется, что ты вдруг стал к нему придираться, хотя раньше целых три месяца не придирался. И искренне считает, что ты просто из пальца все высосал. И сразу говорит, что у тебя уши дергаются, когда ты жуешь, но что он-то молчал об этом все три месяца и т.д., и т.п.

В. Конецкий. Рассказы Петра Ивановича Ниточкина

 

Моббинг

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — кон­фликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в про­шлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, под­вергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление ста­новится причиной существенного снижения экономической эф­фективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимаю­щийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мо­тивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабо­чего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты такого типа рас­пространены среди сотрудников одного уровня, но он присутст­вует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергают­ся или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследова­ний руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодоле­нии, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может ле­жать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уро­вень его образования, который может намного превышать уро­вень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его неже­ланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

• студент на стройке;

• рабочий в офисе;

• секретарша на новом месте;

• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

• сотрудник, резко пониженный в должности;

• коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

• верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;

• иностранец (житель ближнего зарубежья);

• иностранец (житель дальнего зарубежья);

• «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным сто­лом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.