Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв ме­жду идеологическими установками и их прак­тической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота исполь­зуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктри­ны человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и ря­довыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурса­ми, практическая реализация новой стратегии кадрового менедж­мента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персона­ла, особенно принимая во внимание повсеместное распростране­ние передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется осо­бым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из ар­сенала управления человеческими ресурсами, нередко исполь­зуются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенси­фикации труда. Ставка на сознательное и ответственное выпол­нение производственных функций и задач работниками маски­рует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго­срочной перспективе действенным инструментом в нейтрализа­ции влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспита­нию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен­ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

 

Итак, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизи­тельно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — та­ково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаоти­ческим переменам в рыночной среде может только высокомо­бильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требова­ния ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные из­менения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, регио­нальном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения в корпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

• от автономного самообеспечения — к безграничному парт­нерству;

• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения[5].

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основных путей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.