Фінансовий контролінг у практиці суб’єктів підприємництва

 

1. Фінансовий контролінг як елемент загальної системи контролінгу.

2. Об’єкти, суб’єкти, завдання та призначення фінансового контролінгу.

3. Функції системи фінансового контролінгу.

4. Стратегічний та оперативний фінансовий контролінг. Бюджетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу.

5. Чинники, які перешкоджають успішній організації фінансового контролінгу на підприємстві.

6. Методи та інструменти фінансового контролінгу.

 

1. Фінансовий контролінг як складова контролінгу підприємства орієнтований на забезпеченням досягнення таких цілей як оптимізація фінансових результатів господарюючого суб’єкта за гарантованої ліквідності і платоспроможності.

Під фінансовим контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Ця управлінська системазабезпечує формулювання альтернативних підходів під час здійснення оперативного і стратегічного фінансового управління. За її допомогою керівникипідприємства мають змогу визначити найкращі шляхи досягнення максимального ефекту від своєї діяльності за мінімального ризику.

Фінансовий контролінг є системою управління, котра спрямована на визначення майбутнього фінансового потенціалу підприємства і шляхів його досягнення, оскільки здійснюється орієнтоване на результат управління фінансами підприємства за допомогою використання відповідних методів та інструментів, забезпечення безперервного потоку внутрішньої і зовнішньої інформації для ухвалення економічно обґрунтованих управлінських рішень.

Система фінансового контролінгу передбачає формування точної інформації, здійснення розрахунків і прогнозів та обґрунтування відповідних рекомендацій. Проте служби фінансового контролінгу на підприємстві безпосередньо не приймають рішення, а лише здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією.

Фінансовий контролінг під час запровадження на підприємстві допоможе запобігти виникненню кризових економічних ситуацій, ідентифікувати причини фінансових проблем та ефективно їх усунути. Результативність вирішення проблеми залежить від чіткості координації дій різних рівнів управління з використанням обраних контролінгових інструментів їх реалізації.

2. Об'єктами фінансового контролінгу є грошові потоки і структура капіталу підприємства.

Суб'єктами фінансового контролінгу є фінансові контролери. В даний час на підприємствах головним контролером є фінансовий директор.

Мета фінансового контролiнгу – орієнтація управлінського процесу підприємства на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства.

Призначенням фінансового контролінгу є забезпечення керівництва необхідною інформацією щодо структури витрат, обсягів прибутку, відхилень фактичних даних від планових. На підставі проведених розрахунків керівництво підприємства має зробити обґрунтований вибір управлінського рішення. Тобто, система фінансового контролінгу передбачає, що управління фінансовими процесами має бути організовано так, щоб унеможливити помилки, відхилення і прорахунки як у поточній діяльності підприємства, так і на перспективу.

Базою для визначення завдань фінансового контролінгу є його цілі:

1. забезпечення оптимального рівня ліквідності;

2. підтримка платоспроможності в довгостроковому періоді;

3. забезпечення рентабельності;

4. забезпечення підприємства необхідними фінансовими ресурсами з максимальною віддачею та мінімальним ризиком для підприємства.

Основні постулати сучасної концепції фінансового контролінгу можна сформулювати так:

1. Пріоритет рентабельності діяльності підприємства над зростанням обсягу діяльності, тобто розміри підприємства, обсяги випуску продукції, кількість філій і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу тощо є другорядними порівняно з ефективністю роботи підприємства загалом та його підрозділів;

2. Зростання обсягів підприємницької діяльності підприємства виправдане лише у разі збереження фактичного рівня ефективності чи його підвищення;

3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимий, для конкретних умов функціонування підприємства, рівень ризику.

Враховуючи те, що фінансовий контролінг має забезпечити процес моніторингу, аналізу, планування і контролю за рухом усіх фінансових ресурсів підприємства для того, щоб своєчасно ідентифікувати та усунути проблеми у процесі діяльності, то можна говорити, що він зорієнтований на:

- спостереження за реалізацією фінансових завдань, встановлених системою планових фінансових показників і нормативів;

- вимірювання рівня відхилення фактичних результатів фінансової діяльності від передбачених;

- розроблення оперативних управлінських рішень щодо нормалізації фінансової діяльності підприємства відповідно до передбачених завдань і показників;

- коригування, за потреби, певних завдань і показників фінансового розвитку у зв'язку із зміною зовнішнього фінансового середовища, кон'юнктури фінансового ринку і внутрішніх умов здійснення господарських операцій підприємства.

Завданнями фінансового контролінгу є такі основні:

- моніторинг умов залучення фінансових ресурсів;

- розподіл і використання ресурсів у відповідності з реальними потребами;

- підтримка рентабельності та забезпеченні ліквідності;

- визначення та використання методів контролю за рухом грошових потоків;

- створення центрів відповідальності прибутку і здійснення діяльності, спрямованої на досягнення стратегічних цілей підприємства;

- створення інтегрованої системи управління ризиками;

- використання збалансованої системи показників з метою оптимізації визначених перспектив діяльності підприємства;

- розробка, координація і реалізація фінансових планів підприємства;

- розробка методів складання і аналізу фінансової звітності;

- оцінка фінансових методів і рішень в сфері управління фінансами і консультування підрозділів в процесі досягнення мети;

- розробка і застосування методів вирішення питань, пов'язаних з податками;

- взаємоузгодження внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства шляхом бюджетування;

- формування системи, принципів і організаційної структури фінансового контролінгу.

 

3. Функції системи фінансового контролінгу на підприємстві є випливають з суті функцій, що притаманні контролінгу:

· Планування (фінансове планування, забезпечення оптимального співвідношення власних і позикових фінансових коштів, планування і оптимізація податкових виплат, планування зростання вартості підприємства);

· Аналіз (використання оптимального набору фінансово-економічних показників для аналізу фінансової звітності);

· Облік (розробка системи звітності, методів аналізу звітності);

· Моніторинг (розробка системи раннього запобігання банкрутству, аналіз відхилень);

· Контроль (контроль відповідності фактичних показників плановим);

· Інформаційне забезпечення (розробка системи своєчасного забезпечення інформацією про фінансовий стан і перспективи всіх підрозділів підприємства;

· Корегування (корегування за необхідності окремих цілей і показників фінансового розвитку у зв’язку із зміною зовнішнього фінансового середовища, кон’юнктури фінансового ринку і внутрішніх умов здійснення господарської діяльності підприємства.

Тобто, конкретними функціями системи фінансового контролінгу на підприємстві можна вважати такі:

1. визначення фінансової стратегії;

2. планування і бюджетування;

3. контроль і аналіз фінансових відхилень;

4. внутрішній консалтинг і аудит.

Фінансова стратегія підприємства – це система його головних економічних завдань та основних засобів їхнього досягнення. Стратегія – це непросто функція часу, але й функція напряму діяльності. Вона охоплює сукупність глобальних ідей розвитку підприємства на перспективу.

Важливою складовою фінансового контролінгу є планування економічних (фінансових) процесів, а саме: планування окремих бізнес-процесів та їхніх результатів, планування стратегічних та оперативних планів, створення системи контролю оперативної інформації, синхронізація завдань підприємства тощо. Бюджетування охоплює складання річних, квартальних і місячних планів, які використовують для координації поточної фінансово-господарської діяльності.

Контроль та аналіз фінансових відхилень охоплює факторний аналіз відхилень, на основі якого визначають чинники впливу, які зумовили певні відхилення у функціонуванні фінансової системи підприємств. На їхній основі роблять висновки щодо подальшого уникнення помилок.

Внутрішній консалтинг та аудит передбачають постійний контроль за документообігом, виконанням працівниками підприємства покладених на них обов'язків, стосовно ведення документації.

 

4. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

· визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

· визначення стратегічних факторів успіху;

· визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

· впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

· визначення горизонтів планування;

· довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

· довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

· забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного фінансового контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

· фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

· наявність надійних і недорогих джерел постачання сировини та матеріалів;

· наявність ринків збуту продукції;

· виробничий потенціал;

· ефективна організаційна структура;

· висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного фінансового контролінгу належать: аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та інші.

Базою оперативного фінансового контролінгу є фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні заходи та ресурси, визначені в межах стратегічного контролінгу. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть відображатися у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу.

Елементами оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів (бюджетування) і бюджетний контроль. У разі потреби бюджети можуть складати з розбивкою за кварталами, місяцями, декадами і навіть днями. Взаємозв’язок бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, полягає у систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.

Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) базується переважно на внутрішніх джерелах інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як "доходи – затрати" та "грошові надходження – грошові видатки", у той час як стратегічний контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін.

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення.

Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем.Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку фінансовий контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій щодо ефективної організації фінансової діяльності на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

До сфери функціональних компетенцій фінансового контролінгу, як правило, належить внутрішній фінансовий аудит, котрий передбачає встановлення достовірної інформації про результати фінансово-господарської діяльності, збереження майна, стан дебіторської і кредиторської заборгованості, оптимальне використання фінансових ресурсів та управління ризиками. Він здійснюється за такими напрямками: аналіз системи обліку та внутрішнього контролю; вивчення бухгалтерської (фінансової) та оперативної інформації; вивчення економічної ефективності управлінських рішень на різних рівнях господарювання; аналіз адекватності політики у сфері менеджменту; оцінка якості інформації; розробка проектів управлінських рішень; проведення стратегічного (перспективного) аналізу; розробка фінансових прогнозів.

Об'єктами внутрішнього аудиту є: грошові розрахунки, витрати, ціни; фінансова звітність; власні фінансові ресурси, структура капіталу; фінансова стійкість; платоспроможність; система управління підприємством; оподаткування; планування, бюджетування; внутрішньо­господарський контроль; процеси господарської та фінансової діяльності; стан майна; проектно-кошторисна документація та ін.

Внутрішній аудит здійснює перевірку не лише рівня дотримання фінансового та податкового обліку нормативним вимогам, а й якість виконання планів і рекомендацій фінансового контролера відповідними службами.

Бюджетування як інструмент оперативного фінансового планування в країнах ринкової економіки є описом цілей підприємства, визначенням конкретних фінансових та операційних завдань у термінах. Бюджет є кількісним планом діяльності підприємства і виконання програм, які є взаємопов'язаним набором фінансових і/або натуральних, економічних показників. Бюджети створюють окремі цілісні саморегулюючі системи, кожна з яких відповідає за певний напрямок використання ресурсів і отримання прибутку. Тобто, бюджет визнають фінансовим планом та економічним регулятором відносин між структурними підрозділами підприємства та підприємством і зовнішнім середовищем.

Бюджетування як інструмент оперативного фінансового планування дає змогу поєднувати фінансовий і маркетинговий плани господарюючого суб’єкта, ефективно контролювати практичну реалізацію проекту, вчасно реагуючи на проблеми, котрі виникають. Застосування цього інструменту тим ефективніше, чим коротші терміни його використання. Тобто, бюджет є одночасно оперативним планом, який забезпечує повний контроль за внутрішніми грошовими потоками, дає змогу проаналізувати очікувані результати порівняно з фактичними результатами діяльності з тим, щоби відхилення було досліджено та пояснено.

Підприємства, впроваджуючи бюджетування, можуть обирати шлях його складання у вузькому значенні: як інструменту планування або як інструменту управління грошовими потоками (тобто планування, обліку й контролю за грошовими коштами та фінансовими результатами).

Процес бюджетування це технологія планування, обліку й контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами діяльності суб'єкта господарювання. Його основною вимогою є індивідуальний підхід до кожного підприємства. Це означає, що потреба й, відповідно, масштаби бюджетування на кожному підприємстві можуть бути різними.

Бюджетування це управління виробничо-фінансовою діяльністю підприємства ґрунтоване на системі бюджетів підприємства, що мають високий рівень конкретизації, тісно пов'язані з контролем і аналізом відхилень. Підприємства використовують, як правило, традиційні методи бюджетування. Головний бюджет суб'єкта господарювання є сукупністю інтегрованих один з одним бюджетів, що відображають різні аспекти діяльності підприємства. Наприклад:

· бюджет продажу – показує, який обсяг конкретного виду продукції підприємство може реалізувати певній групі покупців протягом визначеного терміну з урахуванням загального стану економіки, цінової політики, результатів маркетингових досліджень, виробничої потужності, конкуренції, наявності обмежень тощо;

· бюджет виробництва – визначає, скільки одиниць продукції необхідно виробити для виконання бюджету продажу. Для підготовки бюджету використовують два методи: бюджетування за важливими видами матеріалів; бюджетування матеріалів у цілому на підставі визначених лімітів;

· бюджет виробничих витрат – інтегрований кошторис витрат на виробництво, який складають за статтями, визначеними у спеціальних нормативних документах суб'єкта господарювання. Мета складання бюджету - оцінити витрати в цілому й на одиницю продукції;

· бюджет витрат на оплату праці – залежить від трудомісткості, складності робіт, системи оплати праці;

· план витрат на оплату робіт і послуг – форма допоміжного бюджету, який складають на підставі потреб у послугах інших організацій, що забезпечують господарську діяльність суб'єкта господарювання. Дані бюджету використовують для визначення грошових відтоків, оптимізації розрахунків за виконання робіт та послуг;

· бюджет основних активів містить дані про початковий баланс та приріст основних засобів, їх вибуття, амортизацію і баланс основних засобів на кінець року;

· податковий бюджет об'єднує всі податки та обов'язкові платежі до бюджетів усіх рівнів і державних цільових фондів;

· бюджет інвестицій (капітальних вкладень) – форма відображення результатів поточного фінансового плану інвестицій. Бюджет складається з двох розділів: капітальні витрати на придбання необігових активів, джерела надходжень (інвестиційних ресурсів);

· бюджет руху грошових коштів (баланс грошових надходжень та видатків) – фінансовий документ, що відображає у систематизованій формі на відповідному відрізку часу очікувані та фактичні розміри надходження і вибуття грошових коштів як у цілому підприємстві, так і в кожному відокремленому центрі фінансового обліку, структурної одиниці,

· кредитний план дає змогу здійснювати операції із залучення та погашення кредитів та позик.

 

5. Як показує практика, запровадження контролінгу на підприємствах супроводжується численними проблемами. Основні групи чинників, які перешкоджають успішній організації фінансового контролінгу на підприємстві:

- історичні, зумовлені сформованих роками поглядами на ведення бізнесу, непрозорістю, не завжди достатніми економічними знаннями менеджерів;

- психологічні, пов'язані зі скептичними поглядами керівництва на запровадження фінансового контролінгу, результати якого помітні не одразу, а запровадження досить дороге і тривале;

- організаційні, зумовлені відсутністю досвіду формулювання бажаних результатів від впровадження фінансового контролінгу, складністю залучення кваліфікованих працівників до цього процесу;

- методичні, які виникають внаслідок ігнорування потрібної реструктуризації бізнесу, невдалого виділення на підприємстві центрів відповідальності, вибору неадекватних принципів трансфертного ціноутворення, насадження деструктивних мотиваційних моделей, ігнорування потреби створення пакету корпоративних стандартів контролінгу.

За допомогою фінансового контролінгу можна вирішити такі проблеми управління підприємством, як:

- низька платіжна дисципліна структурних підрозділів;

- неконтрольована дебіторська заборгованість;

- слабке управління витратами (відсутність чіткого розуміння структури витрат і їхньої доцільності);

- невірне визначення прибутковості філій і видів бізнесу;

- сплата необґрунтовано високих податків до бюджету держави;

- нестача оборотних коштів;

- низька оперативність отримання фактичної інформації про поточну діяльність підрозділів і компанії в цілому;

- недосконалість системи внутрішньої фінансової звітності.

При впровадженні у практичну діяльність системи фінансового контролінгу керівникам підприємств варто починати з впровадження деяких інструментів контролінгу, спрямованих на вирішення оперативних питань. Такі інструменти, як:

– розрахунок витрат і доходів (виробничого результату);

– внутрішні звітність і облік;

– показники та їх системи.

Вони будуть забезпечувати прозорість господарювання та підвищувати його ефективність, але, цей метод впровадження фінансового контролінгу є не досить ефективним. Найбільш ефективним буде створення на підприємстві служби контролінгу в складі групи контролерів з трьох-чотирьох осіб.

Служба контролінгу має входити до складу фінансово-економічних служб підприємства. Сьогодні більшість середньостатистичних українських підприємств мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділи.

При такій структурі управління фінансами не є достатньо ефективним, тому ми вважаємо що при типовій структурі організації фінансової служби у підприємства є причини застосування системи фінансового контролінгу:

Низька оперативність інформації і, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінгу, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Для ефективного прийняття управлінських рішень керівництво підприємства має одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць – максимум у межах трьох днів наступного місяця.

Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним із ключових чинників системи контролінгу є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості має йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить від змін зовнішнього ринку. На українських підприємствах спостерігається зворотний процес. Підприємству необхідно організувати реальний практичний зв’язок між збутом, запасами і виробництвом, заснований на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

Відсутність розподілу між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Ця проблема зумовлена відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами та відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування та інших чинників.

Сьогодні на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається неефективно: багато підприємств при плануванні бюджету руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелика кількість підприємств використовує технологію переведення відвантаження готової продукції в приплив грошових коштів через коефіцієнти інкасування. У більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.

Використання прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовуються показники “внеску на покриття”, “операційний важіль”. Як правило, на вітчизняних підприємствах у планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розподіл витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом “директ-костінг” з розподілом витрат на змінні та постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних проблем на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, закріпленої за кожним структурним підрозділом. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані щодо досягнення цієї мети. На сьогодні середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються й аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має таких центрів взагалі.

Невикористання елементів фінансового контролінгу на будь-якому етапі діяльності підприємства може призвести до неефективних результатів, а при несвоєчасному реагуванні на нестандартні ситуації і до банкрутства.

Особливого значення набуває система оптимізації джерел фінансування і більш ефективного використання власних фінансових ресурсів. В цьому процесі роль фінансового контролінгу є досить важливою, оскільки в цій ситуації постає два паралельних завдання – з одного боку – можливість обґрунтування доцільності залучення фінансового джерела, а з іншого – уміння домовлятись з інвестором, кредитором. На сьогодні не має проблеми здійснення фінансових розрахунків, а є проблема уміння довести позицію підприємства до майбутніх інвесторів чи кредиторів. Такими в умовах ринку можуть бути банківські установи, лізингові компанії, інші підприємства, акціонери, тому перед службою контролінгу ставиться важливе завдання – представлення релевантної та достовірної інформації в необхідних обсягах і у відповідний час.

Незважаючи на те, що контролінг є невід’ємною складовою загальної системи управління підприємством і охоплює усі напрямки діяльності, його практичне використання не набуло значного та системного використання на українських підприємствах. Впровадження фінансового контролінгу найбільшого розповсюдження набуло у банківській сфері. Реальний сектор економіки не так широко використовує систему контролінгу в управлінні, хоча і не заперечує необхідності його використання.

6. На сучасному етапі існує багато специфічних методів та інструментів фінансового контролінгу, за допомогою яких можна досягти поставленої мети. До них належать:

1) аналіз точки беззбитковості (СVP-аналіз) – забезпечення беззбитковості операційної діяльності та створення умов для самофінансування підприємства (Cost – Volume – Profit: витрати – обсяг – прибуток – CVP-аналіз);

2) АВС-аналіз – дослідження оцінки кількісних параметрів, які мають найбільш значущу притому вагу в їх загальному обсязі;

3) аналіз сильних і слабких місць на підприємстві (SWOT-analysis) – аналіз усунення слабких місць на підприємстві, а також ефективне використання наявного потенціалу;

4) бенчмаркінг – процес порівняння об’єктів одного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств;

5) вартісний аналіз – функціональна характеристика продукції на предмет еквівалентності її вартості та корисності;

6) система раннього запобігання та реагування – інформаційна система, яка повідомляє керівництву про потенційний ризик;

7) дискримінантний аналіз – метод прогнозування банкрутства підприємства;

8) портфельний наліз – проведення аналізу для прийняття рішень щодо додаткових інвестицій в окремі програми або реінвестицій.

1) Аналіз беззбитковості і цільове планування прибутку полягає в можливості правильно оцінить прибутковість окремих видів продукції та визначитись з оптимальним складом портфеля продукції та спланувати такі обсяги реалізації, які зможуть забезпечити бажані обсяги прибутку. Одним із напрямків CVP-аналізу є передбачення залежності розміру прибутку від змін окремих параметрів діяльності підприємства.

Підприємства можуть завантажувати виробничі потужності до рівня теоретичної потужності, але одночасно бути збитковими. Таке може відбуватись за цілим рядом причин, таких, як наприклад, затримка в реалізації, дефіцит комплектуючих елементів, погана якість сировини, недостатній об'єм ринку, погана якість продукції, цінова система і т. д.

Спочатку підприємство функціонує на більш низькому рівні ужитку виробничих потужностей, випускає продукції істотно менше в порівнянні з теоретичною продуктивністю, при цьому доходи не можуть бути більшими, ніж всі витрати. В подальшому процесі господарювання, коли рівень використання виробничих потужностей зросте, то можна сподіватися, що буде досягнута ситуація, коли загальні доходи будуть дорівнювати загальним витратам. Зрозуміло, що в цій рівновазі немає ні прибутку, ні збитків. Така ситуація називається ситуацією беззбитковості.

Аналіз беззбитковості (СVP-аналіз) є аналітичним підходом до вивчення взаємозв'язку між витратами і доходами при різних рівнях виробництва.