ЛІКВІДАЦІЯ КОНФЛІКТІВ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ЛІКВІДАЦІЯ КОНФЛІКТІВ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ



Оскільки канали розподілу складаються з кількох су­б'єктів, завжди наявні, на жаль, потенційні суперечності між ни­ми щодо виконуваних функцій, розподілу доходів і прибутку, асортименту продукції та послуг, права прийняття рішень тощо. Через це одним із важливих аспектів управління каналами розпо­ділу є виявляння можливих конфліктних ситуацій і запобі­гання таким.

У каналах розподілу можливі як горизонтальні, так і вертика­льні конфлікти. Вертикальні конфлікти виникають між різними рівнями каналів (виробник — оптовик; оптовик — роздрібний торговець). Причини конфліктів можуть бути такі:

— «обхід» суб'єктом каналу іншого учасника і продаж або ку­півля ним товару самостійно;

— незгоди щодо розподілу прибутку між рівнями каналу;

— думка товаровиробника, що торговці не приділяють необ­хідної уваги його товарам;

— намагання посередника встановити контроль над ринком, відсунувши від цього процесу виробника.

Горизонтальні конфлікти виникають між посередниками того самого рівня з таких, головно, причин:

— вихід посередника за межі свого району;

— продаж різними посередниками тих самих видів і торгових марок товарів.

Виявлення об'єктивно існуючих причин конфліктів у каналах розподілу, ліквідацію їх, розвиток співпраці між суб'єктами ка­налів можна забезпечити, призначивши керівника каналу, який координує, надає допомогу і спрямовує інших учасників. Керів­ником каналу може бути будь-який його суб'єкт. Підприємст­во — товаровиробник може також стати керівником каналу, але це можливо тоді, коли воно спроможне впливати на інших. Така спроможність визначається тим, що підприємство, по-перше, може нагороджувати найліпших або ефективно допомагати тим, хто такої допомоги потребує, що забезпечується міцним фінансо­вим станом товаровиробника або його міцними діловими контак­тами зі споживачами; по-друге, ідентифікується з іншими учас­никами каналу, забезпечуючи їм відповідні переваги.

Співпрацю в каналах розподілу можна також забезпечити створенням вертикальних маркетингових систем.

Вертикальні маркетингові системи — це керовані професіона­лами і чітко програмовані зв'язки між суб'єктами каналів розпо­ділу, створені для досягнення максимальної економії і маркетин­гового ефекту в процесах руху товарів від місць їх виробництва до місць споживання чи використання. Вертикальні маркетингові системи складаються з горизонтальних зв'язків, скоординованих з єдиною вертикальною системою управління.

Існують три типи вертикальних маркетингових систем — ад­міністративні, контрактні та корпоративні (рис. 57).

Адміністративнівертикальні маркетингові системи коорди­нують свою діяльність завдяки адміністративному управлінню ними одним із суб'єктів каналу розподілу (як правило, досвідче­ним і потужним товаровиробником). Саме це дає можливість ко­нтролювати ресурси, економити час, цілеспрямовано проводити дослідження і використовувати їх результати, удосконалювати зв'язки між суб'єктами каналів, у кінцевому рахунку зменшуючи кількість конфліктів та їхнє напруження. Такі системи, як прави­ло, є найефективнішими за екстремальних економічних умов (кризи, війни тощо). За динамічного розвитку економіки необме­жена адміністративна влада одного із суб'єктів каналу стає, як правило, гальмом для економічної діяльності інших і призводить до додаткових конфліктних ситуацій.

Корпоративнівертикальні маркетингові системи склада­ються із суб'єктів, які є власністю певної фірми чи корпорації (підприємства — товаровиробника, оптовика чи роздрібного то­рговця). Якщо власником системи є підприємство — товарови­робник, то вона називається прямоінтегрованою, якщо оптовик чи роздрібний торговець — обернено інтегрованою. Такі систе­ми забезпечують ефективне конкурування з іншими системами розподілу, швидке пристосування до умов ринку, економію ви­трат на виробництво та збут, швидке залагоджування конфліктів у каналах розподілу.

Менеджмент у корпоративних вертикальних системах розпо­ділу організують на таких засадах:

— центральну дирекцію очолює відома всім особа;

— існує формальна субординація членів системи; —діє чітка система заохочень і покарань;

— планування і координація дій здійснюються централізо­ вано;

— існує єдина система цілей.

Контроль у таких системах поширюється на дії членів каналу щодо виходу на бажаний ринок, процесів продажу, рівнів цін, за­хисту репутації підприємства та його товару.

Договірні вертикальні маркетингові системи — це об'єднання, де взаємовідносини суб'єктів формалізуються у відповідних юридичних контрактах. Існують три типи таких систем.

1) системи роздрібних торговців під егідою оптовика.Ініці­ атива їх створення належить оптовику. Такі системи будують на засадах кооперації. Як правило, роздрібні торговці домовляються здійснювати основну частину своїх закупівель в одного оптовика і дають згоду продавати свою продукцію за ціною, однаковою для всіх членів системи;

2) кооперативи роздрібних торговців.Вони організуються тоді, коли група роздрібних торговців намагається об'єднати вла­ сні купівельні можливості для підтримання обсягів роздрібного продажу групою в цілому. Такий вид кооперації існує з початку 30-х років XX ст. Нині кількість таких об'єднань значно зросла, а особливо стосовно таких груп товарів, як харчові, ліки, облад­ нання для офісів та ін.;

3) франчайзинговісистеми (від фр. franchise — пільга). Вони базуються на тривалих контрактних взаємовідносинах виробника і торговця, коли виробник дає останньому привілей (ліцензію) на право продажу свого товару пропонує допомогу в підготовці та організації продажу, а також в інших пов'язаних з цим питаннях (залежно від умов контракту).

Першу франчайзингову систему — Sewing Machine Company — було організовано в США одразу після закінчення громадянської війни (1861—1865). Особливого розвитку такі системи набули з початку XX ст.

Переваги франчайзингу полягають у такому:

— система франчайзингових контрактів не заважає викорис­танню підприємством своєї власності, забезпечує дбайливе став­лення франчайзера (утримувача ліцензії) до кредитів, відкриває нове джерело створення активного капіталу;

— зникає необхідність витрачати засоби на створення необ­хідної збутової системи;

— власники франчайзингових ліцензій, які є незалежними бізнес­ менами, більше заінтересовані у спільній праці над розвитком ринку;

— учасники таких систем працюють значно впевненіше за ін­ших, оскільки пропонують ринку товари та послуги зі сталою до­брою репутацією і мають можливість отримати фінансову допо­могу франчайзера.

Проте вертикальним маркетинговим системам властиві й пев­ні недоліки, як-от:

— велика кількість персоналу, необхідного для обслуговування всіх рівнів розподілу, а отже, збільшення рівня поточних витрат;

— можливі проблеми контролю за запасами товарів у системі розподілу через недостатнє забезпечення відповідним обладнан­ням і приміщеннями учасників каналу;

— можливі юридичні обмеження щодо створення системи ве­ртикальної інтеграції, особливо коли вона здійснюється через купівлю-продаж підприємств-суб'єктів розподілу.

Незважаючи на це, вертикальні маркетингові системи викори­стовуються дуже часто, бо це добре перевірений спосіб інтеграції діяльності суб'єктів розподілу для ефективного виконання спіль­ного завдання, мінімізації конфліктних проблем.

У процесах управління каналами розподілу важливе місце на­лежить також мотивуванню діяльності суб'єктів каналу.Таке мотивування здійснюється через створення відповідних систем винагородження праці посередників (див. 9.3).

Однак мотивацію дій посередників слід розуміти ширше, ніж належну оплату праці. Так, згідно з теорією Герцберга (1966 р.) добра заробітна плата, як правило, зменшує рівень демотивації, але не обов'язково підвищує рівень мотивації. За Герцбергом, у мотивації поведінки людей багато важать дві групи стиму­лів— зовнішні і внутрішні. Відповідно існують і дві групи фак­торів, спрямованих на створення відчуттів задоволення і незадо­волення:

— фактори задоволення і мотивації: символи внутрішнього характеру, які асоціюються з роботою (наприклад, визнання досягнень, почуття відповідальності, професіональне зростання, сама діяльність, яка потребує творчого напруження сил тощо);

— фактори незадоволення і демотивації: заробітна плата, умо­ви праці, політика фірми (невеликий негативний рівень цих фак­торів мінімізує й незадоволення).

Компонентами ефективної програми мотивації є:

— чітке визначення тих обов'язкових результатів діяльності, які забезпечать винагороду;

— реалістичні й можливі до виконання в установлені строки цілі програми мотивації;

— обов'язкова винагорода за досягнення високих результатів;

— форми винагороди, які мають становити значний інтерес для працівників, а не просто бути зручними для керівництва;

— використання як внутрішніх, так і зовнішніх стимулів;

— спрямованість програми мотивації на конкретну діяльність працівника;

— зрозуміла для всіх співробітників справедливість і доціль­ність умов мотивації.

Одним із важливих аспектів управління каналами розподілу є виховання в посередників лояльності до виробника.Це забез­печується розвитком тривалих взаємозв'язків із ними, справедли­вим і розумним ставлення до їхньої праці, прищепленням почут­тя належності до підприємства-товаровиробника. Дуже бажані також створення спільної консультативної ради посередників, відвідування вищим керівництвом підприємства товаровиробни­ка посередницьких організацій, проведення відповідних конкур­сів з преміюванням, нагородженням найліпших працівників цін­ними призами, почесними відзнаками тощо.



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.173.35.159 (0.011 с.)