Маркетинговые стратегии, рыночные стратегии

Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

1) корпоративном;

2) функциональном;

3) инструментальном.

Корпоративные маркетинговые стратегические решения определяют стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение за­дач, связанных с процессом увеличения объема предприниматель­ской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спро­са, созданием новых сфер деятельности, стимулированием иници­ативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые ре­шения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше ис­пользовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка. Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии — позволяют достаточно эффектив­но решать вопросы управления различными сферами деятельнос­ти предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста — дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше со­ответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобре­тения и диверсификацию своей деятельности?

3. Конкурентные стратегии — определяют, каким образом мож­но обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рын­ке с точки зрения большего привлечения потенциальных потре­бителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить следующие направления маркетинговых ре­шений на функциональном уровне.

1. Стратегии сегментации рынка — позволяют предприятию выб­рать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования — дают возможность найти при­влекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах по­тенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга — формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту про­даж, достижению определенной доли рынка и формированию по­ложительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные решения маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных инструмен­тов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых уси­лий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

1. Продуктовые стратегии — обеспечивают соответствие ассор­тимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии — позволяют донести ценность продук­та до потребителей.

3. Стратегии распределения — дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения — доводят до потребителей информа­цию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

5. Стратегии формирования партнерских отношений — позволя­ют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

 

Одним из инструментов обоснования портфельной стратегии является матрица Бостонской консультативной группы.

Продуктовая стратегия предприятия может содержать следующие решения относительно товаров и услуг:

- убрать из продуктового портфеля предприятия;

- увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

- изменить относительную долю на рынке;

- увеличить инвестирование;

- ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктового портфеля может быть полезно использование матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), США. Данный метод позволяет выбрать варианты работы с различными видами продукции организации.

Основная идея метода: стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основан на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения темпов роста рынка (спроса, объема продаж, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Для каждого продукта (номенклатурной позиции) делают оценку приведенных двух параметров. Модель матрицы БКГ основана на предположении, что темпы роста рынка (РР) и относительная доля рынка, обслуживаемая предприятием (ОДР), оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность. Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 8.1.

 

РР

 

 

Высокий «?» «звезды»

инноватор имитатор

 

 

Низкий «собаки» «дойные коровы»

 

Низкая Высокая ОДР

 

Рис. 8.1. Модель матрицы БКГ

 

В зависимости от величины этих двух переменных можно выделить четыре варианта ведения бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала «звезда»);

2) устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»);

3) слабые конкурентные позиции фирмы (образ «собака»);

4) знак вопроса для фирмы (образ «дикие кошки»), так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что далее может произойти с таким бизнесом.

Пунктирная линия показывает, что «знаки вопроса» могут стать «звездами»,а «звезды» в процессе развития их жизненного цикла к периоду зрелости превращаются в «дойных коров» и затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов:

· «звезды» оберегать и укреплять;

· если бизнес находится в зоне «собаки», то для него целесообразна стратегия ликвидации или стратегии сокращения за исключением тех случаев, когда есть веские причины для того, чтобы его сохранить;

· для «дойных коров» главная задача – сохранение доли рынка; необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего звена;

· «знаки вопроса» подлежат специальному изучению, чтобы установить возможность перехода в зоны «дойных коров» и «звезд» при известных капиталовложениях;

· главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойные коровы», «?» и «собаки», - получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка; комбинация продуктов «?», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования: умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли

· комбинация «?» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

· комбинация «дойные коровы» и «?» ведет к падению продаж и рентабельности.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности компании:

1) превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

2) дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

3) фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия cфокусированной дифференциации, концентрации).

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути другого типа конкурентных преимуществ — “ дифференциации товаров ” (специализации). Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирме необходимо научиться искусству выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Следует отметить, что фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ: либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей; либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных и требовательных клиентов.

Попытка совместить указанные типы конкурентных преимуществ обречена на неудачу, что доказано многочисленными примерами.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, фирма может выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам необходимо ввести еще одно понятие — “диапазон конкуренции”, обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую фирма способна и собирается изготовлять и продавать. С учетом этого параметра можно уже составить схему, объединяющую все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Основные типы конкурентных стратегий

 

Целью стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга. По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму. Повышенная цена и рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика.

Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги. Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным. Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным.

Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций. Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинства автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

 

При выборе стратегии маркетинга можно опираться на матрицу «цена — затраты на маркетинг».

При стратегии интенсивного маркетинга предприятие устанавливает высокую цену на товар и расходует много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается значительная прибыль, а большие усилия по стимулированию сбыта позволяют быстро проникнуть на рынок.

При стратегии выборочного проникновения высокая цена на товар совмещается с низкими затратами на маркетинг. Эта стратегия используется при незначительной конкуренции, когда емкость рынка невелика, товар большинству покупателей известен, покупатели готовы платить высокую цену за этот товар.

При стратегии широкого (глубокого) проникновения цена на товар устанавливается низкая, а затраты на маркетинг — высокие. Она считается наиболее успешной для быстрого продвижения на рынок и захвата максимально возможной его доли.

Для стратегии пассивного маркетинга характерны низкая цена на товар и незначительные расходы на стимулирование продаж. Она оправданна, когда уровень спроса определяется в основном ценой.

 

Диверсификация — вид товарной стратегии, в соответствии с которой предприятие расширяет число производимых продуктов. Различают три типа диверсификации: горизонтальная, вертикальная и концентрическая.

Горизонтальная диверсификация означает производство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возможно использование существующих сырья и материала, персонала, канала и связей на рынке.

Вертикальная диверсификация означает увеличение глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

Концентрическая диверсификация предполагает производство новых товаров, которые для предприятия являются совершенно новыми и не имеют технического и коммерческого отношения к продукции, которую производит фирма в настоящее время.

На практике диверсификация реализуется с помощью не только развития продукта, но и приобретения лицензий, покупки предприятий, кооперации (например, создание совместных предприятий).

Вариация товара — модификация товара, который уже производится и находится на рынке путем изменения его отдельных свойств или показателей качества. Важнейшими стратегиями модификации могут быть стратегии улучшения качества товара, повышения полезности товара. Улучшения формы и стиля товара.

Элиминация — изъятие существующих продуктов из производственной программы предприятия; прекращение производства товара; вывод товара с рынка как потерявшего конкурентоспособность на рынке и спрос.

 

 

Планирование и контроль в маркетинге

План маркетинга составляют в виде отдельного документа или в качестве раздела бизнес-плана.

Бизнес-план – это подробная программа предпринимательской деятельности, устанавливающая показатели, которых должно достичь предприятие.

Планирование маркетинга – это способ принятия и реализации управленческих маркетинговых решений. План маркетинга представляет документ, содержащий цели предприятия на рынке, пути и мероприятия по их достижению.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Контроль характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Методика составления плана маркетинга основана на разработке его основных разделов:

1. Анализ текущей маркетинговой ситуации включает:

- сегментирование рынка товаров и услуг;

- учет влияния факторов маркетинговой среды.

2. Анализ возможностей, сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов предполагает:

- сравнительную характеристику предприятия с основными предприятиями-конкурентами;

- описание преимуществ и недостатков предприятия по сравнению с незначительными конкурентами.

3. Цели и задачи маркетинга учитывают планируемые действия в производстве, возможность стимулирования сбыта, политику ценообразования, уровень обслуживания клиентуры.

4. Стратегия маркетинга - выбор направления в будущей деятельности.

5. Бюджет маркетинга.

После выбора стратегии маркетинга планируются тактические мероприятия (маркетинг-микс).

Маркетинг-микс – набор тактических решений, которые определяют конкретные маркетинговые шаги фирмы на рынке. Это рабочий набор поддающихся контролю инструментов любого отдела маркетинга. Стандартный маркетинг-микс, как правило, охватывает мероприятия по четырем составляющим тактической деятельности:

1. Товар (вариации с ассортиментом продукции и потребительскими свойствами: технические параметры, дизайн, упаковка, сервис, доставка и т. п.);

2. Цена (установление цен, оптимальных с точки зрения соотнесения выгод компании-продавца и покупателя, а также скидок на цену продукта для разных случаев и разных групп покупателей);

3. Место продаж (выбор каналов распределения, компаний-дистрибьюторов, подбор торговых точек и т. п.);

4. Продвижение (такие направления действий, как разработка и осуществление рекламных мероприятий, стимулирование сбыта, организация связей с общественностью и персональных продаж).

Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

В практике используются различные методы определения бюджета маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:

1) "Финансирование от возможностей". Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг.

2) Метод "фиксированного процента" основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике.

3) Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой "прогрессивности" такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов.

4) Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга.

Бюджеты маркетинга, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов