Организационные изменения. Модель МакКинси «7S».

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя: - в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия; - в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики; - в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa; - в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы; - в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa; - в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe; - в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки cвязи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй; - пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe. Концепция 7-S McKinsey — модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии. Значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться. Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S. Общие ценности (Shared Values) Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения. Стратегия (Strategy) Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты. Структура (Structure) Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. Системы (Systems) Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы. Сотрудники (Staff) Количество и виды персонала в рамках организации. Стиль (Style) Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации. Навыки (Skills) Отличительные возможности персонала или организации в целом. Преимущества модели 7-S - Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций - Направляет организационное изменение - Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными - Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

 

БИЛЕТ 24

Методы и приемы комплексного управления качеством (TQM).

Всеобщее управление качеством — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: -качества продукции; - качества организации процессов; - уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. TQM включает 2 механизма: - контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. 14 универсальных принципов Эдварда Деминга: 1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. 2. Примите новую философию качества. 3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. 4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. 5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. 6. Учредите обучение. 7. Обучите и учредите руководство. 8. Искорените страх на работе. 9. Устраните барьеры между подразделениями. 10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. 11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. 12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. 13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. 14. Преобразовывайте. Эти 14 принципов образуют основу TQM. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию: - Управление только главной линией. - Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. - Акцент на получении краткосрочных выгод. - Отсутствие стратегии. - Текучка кадров. Преимущества TQM: Даёт долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения TQM — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе. - Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг. TQM приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей. При TQM широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников. TQM может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

Классификация конфликтов.

Вебер, определял конфликт как негативный процесс в иерархической организации. По мнению Форда, конфликты устраняются высоким уровнем оплаты.

1. По направленности: - вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным),- горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов. 2. По степени вовлеченности: - внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго);- межличностные;- между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);- межгрупповой (например, между функциональными подразделениями) 3. По манере разрешения: - функциональный (когда оппоненты расходятся с представлением о причастности к единой задаче и заинтересованности друг в друге);- дисфункциональный (когда оппоненты теряют все ресурсы и мотивы для совместной работы). 4. По преобладающей причине: - деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией – объект;- эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина – мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).

 

 

БИЛЕТ 24

24. Приведение структуры в соответствии со стратегией.

Структурные изменения — это часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответ­ственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации. Приведение структуры в соответствие со стратегией — это выделение стратегически значимых видов деятельности; формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации; пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организацион­ной структуры, применение новых организационных форм. Выделение стратегически значимых видов деятельности. Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности. Позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые позволят создать конкурентные преимуще­ства и, далее, сформировать основные блоки организационной структу­ры. Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре. В организационную структуру также должны быть включены под­держивающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потреб­ности организации. Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциаль­ной эффективности соотношения «новая стратегия— новая струк­тура» должна быть пересмотрена формальная система связей и отчетности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений. Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным эле­ментам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с пе­ресмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии. Стратегические характеристики типовых организационных струк­тур. Выбор той или иной организационной формы является отражением происходящих изменений во внешней среде, и вне меньшей степени свя­зан с количеством и направленностью целей. Центральной задачей приведения организационной структуры в со­ответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при проек­тировании новой организационной формы управления По сути это процесс департаментализации, т. е. деления организа­ции на отдельные структурные компоненты — блоки, которые могут называться департаментами, отделами, службами, отделениями и т. п. Эти структурные блоки выделяются с учетом таких факторов, как ра­бочие функции, конечный продукт, территориальное расположение, потребители, производственный процесс, а также вид конкурентного преимущества. Соответственно, в зависимости от признаков и крите­риев разделения организации на блоки принято различать функцио­нальную, территориальную, производственную, продуктовую, проект­ную, смешанную департаментализацию.

 

 

БИЛЕТ 25

Управление изменениями.

Это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений: - Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния - Риск процесса перехода - связан с процессом изменений - Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений. Индивидуальные изменения: -Психология обучения; - Бихевиористский подход - введение и исключение мотиваторов для стимулирование желательного и удаление нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга; - Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения; - Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс); - Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др. Командные изменения - Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как: -Постановка целей; - Распределение формальных и неформальных ролей; - Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов; - Межличностных отношений в команде; - Отношений команды с окружающей средой и другими командами. Организационные изменения -Применение метафор организации для проведения изменений: Организация как машина; - Организация как политическая система; - Организация как организм. Алгоритм проведения изменений (Коттера), таких как: 1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией 2. Формирование команды для проведения изменения 3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода 4. Широкое информирование о проводимых изменениях 5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений 6. Достижение быстрых первых успехов 7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад 8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре