Пять сил влияющих на отраслевую конкуренцию (по М. Портеру).

5 конкурентных сил Майкла Портера – модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании. Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил, учитывающую действие пяти конкурентных факторов: 1. Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль. 2. Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность. 3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки. 4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен. 5. Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность. Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Определение организационной культуры.

Организационная культура – это система доминирующих в организации стереотипов поведения, правил, ценностей и целей, благодаря которым организация приобретает внутреннюю устойчивость и эффективно адаптируется во внешней среде. Одна из самых важных проблем – «окультуривания организации» - состоит в желании менеджера навязать определенные ценности и поведенческие модели при одновременном спонтанном формировании в рамках неформальных групп организационных ценностей. Культура формируется при взаимодействии указанных процессов. Если менеджер не «слышит» собственный персонал, то декларированные ценности заметно отличаются от сформированных спонтанно. В этом случае культура играет не позитивную, а негативную роль. Организационная культура может быть как активной, так и пассивной. Активная культура: - способна не просто реагировать на изменения внешней среды, но и инициировать указанные изменения.- экстравертная и открытая, как на вход, так и на выходе.- поддерживает самостоятельность и свободу деятельности сотрудников.- способна прогнозировать ситуацию.- способна создавать новые полезные знания.- обеспечивает эффективную деятельность и высокий потенциал организации. Пассивная культура: - реагирует замедленно на изменения во внешней среде. - интровертная культура, открытая лишь на входе. - опирается на исполнительность и дисциплинированность сотрудников. - неспособность определять приоритетные сигналы во внешней среде. - характеризуется отсутствием риска.- характеризуется стремлением к стабильной и устойчивой конкурентной позиции. В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры: 1. поверхностный <символический> уровень - это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.д. Также к данному уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.2. подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка <клиент всегда прав> в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. 3. базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый <воздух> организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.

 

 

БИЛЕТ 14

14. Общие корпоративные стратегии развития организации.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам: страте­гия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направле­ниях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: 1. Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с ак­тивизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стиму­лированию сбыта и т. п. 2. Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслужи­ваемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. На­пример, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, со­кращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов. 3. Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективно­сти определенного сектора. Например, при поддержке государствен­ных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокраще­нии или стабилизации производства (создание картеля). Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть уве­личение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование де­ятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в ди­намично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техно­логиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии рос­та: 1. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высо­ких результатов в существующих сферах деятельности в пределах ба­зового рынка. Здесь предполагается превышение результатов дея­тельности путем совершенствования существующего бизнеса и за­действования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, ког­да фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. 2. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет Интеграционных процессов в пределах отраслевой производ­ственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста не­достаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показате­лями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых эле­ментов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутрен­нее развитие в рамках данной фирмы. Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интег­рационными процессами, как слияние, поглощение и создание совместных предприятий, которые имеют разнообразные формы. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы по­глощения: - вертикальный, когда поглощается поставщик или потребитель; - горизонтальный, когда поглощается конкурент; - с целью развития продукта, когда поглощается фирма для созда­ния единого комплекта продуктов; - с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фир­ма, действующая на другом рынке. В современных условиях получили развитие такие организацион­ные формы интеграции, как концерн, холдинг, картель, консорциум, финансово-промышленная группа, корпорация. Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, ко­торая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельно­сти фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переори­ентации производства, способ сохранения и обеспечения эффектив­ной деятельности фирмы в целом.

 

БИЛЕТ 15

Этапы принятия решений.

Модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов. 1. Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. 2. Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджерам, рекомендуют задать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины. (В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее на нас? Когда оно возникло? Где оно возникло? Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?) В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей. 3. Выдвижение альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. 4. Выбор предпочтительной альтернативы. Из выдвинутых альтернатив, выбирается одна. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. 5. Реализация выбранной альтернативы. предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование. 6. Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл.