Ситуационные теории лидерства: модель Фидлера

Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя: - отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); - структура задачи (регламентация труда); - власть руководителя (объем должностных полномочий). Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства. - Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях; - Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства. Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: - приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены); - изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями). Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации. Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

 

 

БИЛЕТ 28

28. Сопротивление изменениям. Виды и ключевые характеристики сопротивления переменам в организации. Поведенческие аспекты сопротивления изменениям. Сопротивление переменам — не случайность, а проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившимся поведении, критериях и структуре управления. Под сопро­тивлением понимается много­гранное явление, вызывающее: - непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ; - дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности; - нестабильность процесса стратегических изменений;- саботирование изменения внутри самой организации. К таким эффектам приводят два вида сопротивления, которые су­ществуют параллельно на протяжении всего процесса изменений: по­веденческое и организационное. 1. Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп, и отдель­ных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изме­нениям. Такое сопротивление представляет собой естественные про­явления различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. 2. Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее систем­ный характер. Здесь первопричиной является иррациональное пове­дение организации, в основном происходящее из-за некомпетентно­сти самой организации в проведении изменений. К ключевым характеристикам сопротивления можно отнести: 1. Сопротивление изменениям пропорционально силе изменений культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен. Когда смена культуры как образа мышления сопровождается из­менением структуры власти, характер сопротивления усиливается и становится более сложным. 2. Применительно к конкретной перемене сопротивление будет об­ратно пропорционально периоду времени, в течение которого проис­ходит изменение. Согласно данному правилу сила сопротивления зависит от скоро­сти нарастания перемен. Чем быстрее организация стремится прове­сти определенные изменения, тем вероятнее будет значительное сопро­тивление. Если изменения проводятся постепенно, то это затрагивает, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротив­ление ограничивается рамками определенного подразделения и не поддерживается другими сферами деятельности организации. 3. Когда при проведении изменений применяется последователь­ность «стратегия — организационные изменения — изменение поведе­ния», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная: «изменение поведения — организационные изменения — стратегия», сопротивление будет минимальным. Здесь причины сопротивления связаны с последовательностью действий и имеют системный характер. Поведенческие аспекты сопротивления изменениям. Теория организационного развития выделяет следующие основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала: - неопределенность происходит в тех случаях, когда отдельные работники не обладают необходимой информацией об изменениях, им не объяснены цели и необходимость перемен. Соответствен­но, такие работники не знают, каковы будут для них последствия изменений; - ощущение опасности потерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации; - ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд; - недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния; - низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями негативно относятся к любым изменениям; - различные оценки необходимости и последствий изменений. У каждого работника может быть своя точка зрения на целесообраз­ность изменений, отличающаяся от декларируемой организато­рами перемен. Это может быть связано и с непризнанием проблем. Кроме того, известно, что человек сопротивляется изменениям тог­да, когда он не ощущает себя в безопасности. Это может происходить, когда работник чувствует, что в результате перемен может оказаться лишним; будет неспособен выполнить новую функцию; вынужден рисковать, а это противоречит его натуре. При выборе методов преодоления сопротивлениям необходимо принимать во внимание и особенности восприятия отдельной лично­стью конкретного изменения. Процесс восприятия с точки зрения психологии рассматривается как «реальность для индивида», и по­скольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Из-за этого наблюдается тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны работников организации, которых эти изменения затрагивают. Например, сотрудник может оказывать сопротивление внедрению вычислительной техники из опасения, что это приведет к потере работы, в то время как руководство собирается повысить уро­вень его компетенции.

БИЛЕТ 29

Этика менеджмента

Это наука, рассматривающая поступ­ки и поведение человека, действующего в сфере управле­ния, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосре­доточена на широком спектре вариантов поведения менед­жеров и подчиненных. В фокусе ее внимания — цели и сред­ства, используемые для их достижения теми и другими.

В менеджменте существует несколько подходов к формированию критериев принятия этически сложных решений: Утилитаристский подход. Те действия, которые приносят наибольшую пользу наибольшему количеству людей, являются этичными. Индивидуалистический подход. Морально приемлемыми, или этичными, для человека являются действия, которые обеспечат ему выгоду в отдаленной перспективе. Это значит, что для себя лично человек обеспечит больше добра, чем зла. Если все люди будут действовать так, то в конечном счете получается наибольшее количество добра, поскольку люди неизбежно будут угождать друг другу. Морально-правовой подход. Этически корректным является решение, которое способствует соблюдению права людей наилучшим образом. Фундаментальные права человека включают: - право на свободу согласия; - право на частную жизнь; - право на свободу совести; - право на свободу слова; - право на надлежащее обращение; - право на жизнь и безопасность. Этически корректное управленческое решение не должно нарушать, эти права. Концепция справедливости. Этически корректное решение должно основываться на равенстве, честности и справедливости. С точки зрения менеджмента существуют три вида справедливости. 1. Распределительная справедливость. Если решение относится к подобным друг другу индивидам, то оно должно в одинаковой степени затрагивать того и другого. 2. Процедурная справедливость. Связана с честным администрированием. Правила должны быть понятными всем и обязательно реализовываться. 3. Компенсационная справедливость. Означает, что ответственная сторона должна возмещать ущерб, который сотрудники получили из-за действий менеджмента или выполняя его решения. Сотрудники не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля