Портфельные методы выбора стратегии. Общие принципы.

Портфельные методы применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривает­ся как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру. Основная цель портфельного метода — сформулировать для каж­дой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получа­емой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. В рамках портфельного метода необходимо предпринять следую­щие шаги: - установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уров­ня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ; - выделить показатели позиционирования, которые будут исполь­зованы в матричном анализе; - определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отноше­нии исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля; - создать и проанализировать базу данных по разнообразным кри­териям привлекательности рынка, конкурентной позиции фир­мы и другим показателям, используемым в конкретном матрич­ном методе; - построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую пред­ставление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии; - проанализировать портфель в динамическом режиме, прослежи­вая развитие каждой бизнес-единицы во времени; - принять решение относительно стратегии развития каждой биз­нес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с це­лью создания гармоничного портфеля. Матрица «темп роста — доля рынка» используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вер­тикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описы­вает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ. Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция» применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных ус­ловиях окружающей среды. Модель МсКiпsеуописывает привлекательность рынка и конку­рентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы фор­мата 3х3, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, сред­ний, высокий), что дает девять комбинаций. Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурент­ной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкрет­ной отрасли и фирмы. При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, введением весовых ко­эффициентов определяется степень важности показателей. Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные ре­шения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного пла­нирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.

БИЛЕТ 22

Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric - McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурен­тоспособности. Рассматриваемую матрицу называют «матрицей на­правленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия раз­вития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределе­ние определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порожда­ющих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом от­дачи инвестиций в будущем. Матрица жизненного цикла. Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица жизненных циклов, ко­торая должна иметь два идентичных блока — краткосрочный и долго­срочный. Каждая бизнес-единица вписывается в один из квадратов матрицы, обозначающий соответственно фазу его жизненного цикла в краткосрочном и долгосрочном периоде и ожидаемую конкурентную пози­цию. Обозначение бизнес-единицы в матрице аналогично ранее рас­смотренным портфельным методам — это круг, диаметр которого со­ответствует размерам рынка, а сегменты показывают долю фирмы на этом рынке. Матрица стратегических соответствий. Использование взаимосвязей между различными видами деятельности фирмы — это мощный рычаг усиления ее конкурентоспособности. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в хозяйственный портфель фирмы, а в квадра­тах матрицы дается качественная и количественная оценка взаимосвязи различных СБЕ. При этом описываются характер и уровень взаимной поддержки бизнес-единиц и по специальной методике рассчитываются величины стратегических соответствий, которые выражены в денежных единицах (процентах), отражающих экономию или дополнительную при­быль за определенный период времени как эффект синергии. Матрица финансовой стратегии. Данная матрица дает возможность спрогнозировать финансо­во-хозяйственное состояние фирмы на ближайшую перспективу, на­метить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей фирмы. Таким образом, фирма может упредить неблагоприятные фак­торы и явления развития, маневрируя результатом финансово-хозяй­ственной деятельности. Диагональ матрицы (диагональ равновесия) разделяет две основ­ные зоны: положительных значений аналитических показателей, предполагающих создание ликвидных средств, и отрицательных зна­чений аналитических показателей, предполагающих потребление ликвидных средств. Каждый из девяти квадратов матрицы — это комбинация различ­ных значений результатов хозяйственной и финансовой деятельности в корреляции с темпами роста оборота фирмы. В матрице выделяются три позиции: «равновесия» (квадраты 1, 5, 9), «дефицита» (квадраты 4, 7, 8) и «успеха» (квадраты 2, 3, 6). Анализ матрицы «РХД-РФД» дает возможность оценить последствия тех или иных стратегических решений и действий, и выбрать «критический путь» фирмы на бли­жайшие годы (табл. 6.7)

 

БИЛЕТ 23

23. Факторы выбора структуры (стратегия, внешняя среда, размер фирмы) Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

23. Этапы развития конфликта по Броделю Схема развития конфликта по Броделю (9 ступеней вниз) Фаза 1. От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения. Признаком третьей стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом. Фаза 2. От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой. Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т.д. С шестой стадии конфликт не только существует как самостоятельная система, но и определяет последствия дисфункционального разрешения. Фаза 3. Деструктивизм: признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента. На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов. На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов: - позиционирование в другом филиале; - в другом функциональном направлении; - долгосрочное командирование; - увольнение одного, либо обоих.

БИЛЕТ 23