Определить дисфункциональные последствия конфликта.

Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.) Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. - Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. - Меньшая степень сотрудничества в будущем. - Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. - Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. - Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. - Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. - Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

11. Внутрифирменная диагностика.

Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон. При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследова­ние следующих функциональных зон, характерных для большинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал. Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляю­щие: услуги и персонал. При анализе функционального потенциала маркетинга следует учитывать значимость отдельных его элементов. Например, в пивной промышленности — это сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хоро­шо продуманная реклама. Финансовый потенциал -обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: 1. Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты: - состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. - источники финансирования. Определяется соотношение соб­ственных и заемных средств. - состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материа­лов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов; - финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устой­чивости финансового состояния фирмы. 2. Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансо­вый результат деятельности организации — это прибыль или убыток. Задачами анализа финансовых результатов деятельности организа­ции являются: - оценка динамики показателя прибыли; - анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реа­лизации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы); - оценка резервов роста прибыли. На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьше­нии балансовой прибыли, определяются причины изменений по каж­дому фактору прибыли.

 

 

БИЛЕТ 11

Производственный потенциал. Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предо­ставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обес­печения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обсле­дования сильных и слабых сторон производственного потенциала. 1. Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в вы­ходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться: - эффективность отдельных операций, которая определяется отно­шением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»; - гибкость производственной системы, которая должна обеспечи­вать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и мак­симально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей; - конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций; - производственные мощности, технологичность и степень верти­кальной интеграции процесса производства; - техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппа­рата (оборудования, технологий, зданий и сооружений); - современный уровень развития производственных систем. 2. Подсистема обеспечения не связана прямо с производством «вы­хода», но выполняет необходимые функции обеспечения перераба­тывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие состав­ляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение. 3. Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленчес­кого учета), необходимой для эффективного воздействия на перера­батывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования произ­водственных мощностей, диспетчеризации, управления материально-производственными запасами, контроля качества. Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. При анализе кадрового по­тенциала рекомендуется охватывать следующие процессы: - планирование трудовых ресурсов; - наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров; - вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета); - оценка результатов трудовой деятельности; - подготовка управленческого персонала; - привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление); - текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов. Культура и имидж организации. Для успешной деятельности орга­низации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявле­ния, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем: - как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой; - как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический кли­мат; - какие формы коммуникаций преобладают в организации; - какая применяется система поощрения и наказания работников; - как решаются проблемы и какие применяются методы при при­нятии решений; - существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, преда­ния и свои герои; Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впе­чатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и об­щественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потре­бителей. Например, имидж может стимулировать поступление в опре­деленное высшее учебное заведение (академию, университет, институт). Потенциал общефирменного управления — это организационная функция, отвечающая за эффективность дея­тельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оператив­ных и стратегических целей. Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы опти­мизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.Желание — стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важней­шими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы. Способность — компетенция руководителей, способность преду­смотреть изменения, а также опыт фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивиду­альные возможности каждого руководителя на их численность.Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматри­вать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим со­ставляющим.

 

БИЛЕТ 12

Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями: - действия по достижению диверсификации; - шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма; - нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; - создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегиясоздается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направлений: 1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях 2. Повышение производительности всех подразделений 3. превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество 4. установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений

12. Межличностные стили разрешения конфликта. В сетке Томаса-Киллменна в качестве абсциссы выступает заинтересованность в сохранении собственной позиции, а в качестве ординаты заинтересованность в позиции оппонента. Если заинтересованность в сохранении собственной позиции достигает макс. значения, то тактика носит название конкуренции (противоборства). Если заинтересованность в сохранении позиции оппонента достигает мак. значения, то поведение носит название приспособления. Если миним. заинтересованность в сохранении собственной позиции, и позиции оппонента, то речь идет о тактике ухода (уклонения). Если демонстрируется равная заинтересованность, как в сохранении собственной позиции, так и в позиции оппонента, то конфликтное поведение приобретает черты либо компромисса, либо сотрудничества. Конфронтационный стиль оправдан, если: а) налицо абсолютная убежденность в собственной правоте;б) конфликт затрагивает зону принципов;в) имеются материальные, информационные и финансовые ресурсы в поддержку собственной позиции;г) конфликтное «поражение» приведет к потере авторитета;ж) конфликт вертикальный, а оппонент – руководитель. Приспособленческий стиль оправдан, если: а) объект как причина конфликта незначителен; б) отсутствует ресурсная поддержка;в) ситуация связана с дефицитом времени;г) конфликт вертикальный, а оппонент – подчиненный;д) велик потенциал экспертной власти противоположной стороны. Стиль ухода правомерен, если: а) незначительность объекта резко контрастирует с серьёзными последствиями конфликта;б) объект незначителен, но значим мотив; в) позиция не обеспечена ресурсами. Компромисс - Это достижение согласия за счет сближения позиций сторон, приведших конфликту. Компромисс сохраняет изначальные конфликтные позиции, а, значит, при долговременных отношениях может привести к повторной конфликтности. Компромисс оправдан, если межличностный конфликт имеет временную природу как, например, в ситуации переговорного взаимодействия. Сотрудничество - Подразумевает отказ от позиций, приведших к конфликту, и поиск результирующей, объединяющей позиции.Оправдан, если: - оппоненты заинтересованы в долговременной совместной работе; - организация, осознавая себя в потоке изменений, приветствует инновативность сотрудников; - ценность для организации активов приверженности, доверия и лояльности.