Определение конфликта и конфликтной ситуации.

Следует различать конфликтные ситуации и конфликты. Конфликтная ситуация – это возникновение разногласий, т.е. столкновение желаний, мнений, интересов. Конфликтная ситуация может возникнуть в ходе дискуссии, спора. Спор – это такая дискуссия, когда ее участники не просто обсуждают проблему, а «кровно» заинтересованы в ее решении в свою пользу при несогласии другой стороны. Однако для спора, как и для дискуссии, характерно уважение обеих сторон друг к другу, проявление ими такта. В конфликтной ситуации надо придерживаться нескольких правил: - ограничивать предмет спора; неопределенность и переход от конкретного вопроса к общему затрудняют достижение согласия; - учитывать уровень знаний, компетентность в данном вопросе противника; при большой разнице в уровне компетентности спор или дискуссия будут малопродуктивными, а если малокомпетентный спорщик упрям, конфликтная ситуация может перерасти в конфликт; - учитывать степени эмоциональной возбудимости, выдержанности противоположной стороны; если участники спора эмоционально легко возбудимы, упрямы, спор неизбежно перерастет в конфликт; - контролировать себя, чтобы в пылу спора не перейти на оценку личностных качеств друг друга. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака. Конфликт всегда возникает на основе противоположного направления мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта. Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.) Необходимыми и достаточными условиями возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов и ли суждений, а также состояние противоборства между ними. Таким образом, любой конфликт отражает столкновение интересов, мнений, но не всякое столкновение позиций и противоборство мнений, желаний являются конфликтом. Несмотря на эмоциональный заряд дискуссии и спора, они могут не переходить в конфликт, если обе стороны, стремясь к поиску истины, рассматривают суть вопроса, а не выясняют, «кто есть кто». Конечно, в любом обсуждении скрыта «искра» конфликта, но, чтобы «из искры возгорелось пламя», нужны определенные условия.

 

 

БИЛЕТ 10

Анализ и оценка внешней среды организации.

Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей. Анализ организационной среды можно пред­ставить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. 1. Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой. К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потреби­тели, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция); т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодейству­ет организация. В то же время организация сама может оказывать су­щественное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Макросреда в основном не имеет специфического характера при­менительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элемен­тов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В мак­роокружении выделяют четыре основные группы факторов: полити­ческие, экономические, социальные и технологические. Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.С точки зре­ния рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих страте­гическое значение и влияющих на успех организации. 2. Выделение «критических точек» организационной среды. С точки зре­ния рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих страте­гическое значение и влияющих на успех организации.На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, сте­пень влияния и значение ключевых факторов меняются от организа­ции к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по 3 отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабно­сти деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей. 3. Создание информационной базы о «критических точках». Когда опре­делен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого, преж­де всего, должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые фак­торы среды, которые должны быть проанализированы и оценены. Создание базы данных о критических точках может осуществлять­ся следующими способами: - сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации; - мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляю­щейся информации; - прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды. 4. Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки ис­пользуются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии. Основной целью оценки информации является установление отри­цательных и положительных воздействий отдельных ключевых фак­торов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

БИЛЕТ 11

11. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: - распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); - адаптация к внешней среде; - внутренняя координация; осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее). Ключевые моменты стратегического планирования: - стратегия разрабатывается высшим руководством; - стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; - стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; - планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации. Выделяют следующие этапы стратегического планирования: 1. Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. 2. Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений. Характеристики целей: - должны быть конкретными и измеримыми; - ориентированы во времени (сроки выполнения); - должны быть достижимыми. 3. Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др. 4 .Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. 5 .Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.