Тесты - Организационная структура управления проектом.

4.1. Организационная структура управления представляет собой:

а) совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними;

б) перечень структурных подразделений и штатных единиц организации с указанием их должностных обязанностей;

в) технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.

 

4.2. Организационная структура управления определяется:

а) системой властных, административных полномочий;

б) системой административных функциональных полномочий и горизонтальных отношений;

в) системой оплаты труда.

 

4.3. Команда управления проектом представляет собой:

а) совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа;

б) совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организационной структуры;

в) единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия между собой.

 

4.4. К общим принципам выбора и построения организационной структуры управления проектом относятся:

а) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

б) соответствие организационной структуры содержанию проекта;

в) соответствие организационной структуры бюджету проекта;

г) соответствие организационной структуры окружению проекта;

д) соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.

 

4.5. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это:

а) всеобщее управление проектами;

б) проектно-матричная структура;

в) механистическая структура;

г) управление по проектам;

д) выделенная организационная структура.

 

4.6. Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управление проектами на паритетной основе, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) проектно-матричная структура;

в) всеобщее управление проектами;

г) механистическая структура;

д) управление по проектам.

 

4.7. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проектной и материнской структур, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) проектно-матричная структура;

в) всеобщее управление проектами;

г) управление по проектам;

д) механистическая структура.

 

4.8. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из деятельности по управлению проектами, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) всеобщее управление проектами;

в) проектно-матричная структура;

г) управление по проектам;

д) выделенная организационная структура.

 

4.9. Схема «управление — функция генерального подрядчика» представляет собой:

а) двойственную организационную структуру;

б) всеобщее управление проектами;

в) сложную организационную структуру;

г) управление по проектам;

д) выделенную организационную структуру.

 

4.10. Преимуществами функциональных организационных структур являются:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;

в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов;

г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.

 

4.11. К преимуществам матричных организационных структур относятся:

а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

 

4.12. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются:

а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение таким образом однозначности направленности усилий этих сотрудников;

б) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

 

4.13. В основе функциональных организационных структур управления лежит:

а) горизонтально-технологический принцип разделения труда;

б) вертикально-функциональный принцип разделения труда;

в) смешанный принцип разделения труда.

 

4.14. Посредники в рамках функциональной структуры применяются для:

а) снижения расходов на аппарат управления;

б) интеграции деятельности различных структурных подразделений;

в) совершенствования бизнес-процессов.

 

4.15. Примерами использования команд могут служить:

а) кружки качества;

б) рабочие команды;

в) комитеты;

г) советы по процессам;

д) группы энтузиастов.

 

4.16. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:

а) проект-менеджером;

б) диспетчером проекта;

в) генеральным директором.

 

4.17. В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется:

а) от 10 до 25%;

б) от 25 до 50%;

в) от 50 до 95%.

 

4.18. Недостатками матричных организационных структур являются:

а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;

г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

 

4.19. К недостаткам проектно-целевых структур относятся:

а) снижение технологичности в функциональных областях;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;

г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

 

4.20. К общим характеристикам механистических организационных структур относятся:

а) узкий фронт работ исполнителей;

б) широко определенные должностные обязанности;

в) «размытая» ответственность;

г) объективная система вознаграждения;

д) иерархический принцип организации.

 

4.21. Условиями применения органистических организационных структур являются:

а) размытые и динамично изменяющиеся цели;

б) возможность использования четких измерителей достигнутых результатов;

в) значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников;

г) необходимость подтверждения авторитета руководства;

д) низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.

 

4.22. Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной структуре:

а) постоянный;

б) временный;

в) неопределенный.

 

4.23. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре:

а) крайне незначительны;

б) расширенные;

в) широкие.

 

4.24. Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

 

4.25. Эффективность использования сбалансированной матричной структуры при реализации схемы выделенной организационной структуры:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

 

4.26. Эффективность использования проектно-целевой структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

 

4.27. Наиболее целесообразно использовать организационных посредников в рамках:

а) управления по проектам;

б) всеобщего управления проектами;

в) двойственной организационной структуры.

 

4.28. При реализации схемы «управление — функция управляющей фирмы» наиболее эффективна:

а) функциональная организационная структура;

б) слабая матричная организационная структура;

в) проектно-целевая организационная структура.

 

4.29. При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен:

а) низкий уровень структуризации;

б) средний уровень структуризации;

в) высокий уровень структуризации.

 

4.30. Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую последовательность реализации принципов выбора организационной структуры:

а) определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта и внешнего окружения;

б) определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту и определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию;

в) последовательность произвольная.

 

4.31. При низкой значимости проекта для организации следует избрать:

а) стратегию структуризации управления извне вовнутрь;

б) стратегию структуризации управления изнутри вовне;

в) смешанную стратегию структуризации управления.

 

Источник: Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 147-153 (768 с.)

 

Тесты - Сетевые модели.

Выберите один или несколько правильных ответов.

 

5.1. График Гантта позволяет:

а) отразить продолжительность выполнения работ по проекту;

б) показать логическую связь между работами по проекту;

в) спрогнозировать ход выполнения работ по проекту.

 

5.2. Циклограмма — это:

а) линейная модель, в рамках которой работы изображаются в виде наклонной линии в двухмерной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая — объемы или структуру выполняемых работ;

б) сетевая модель, в рамках которой работы изображаются в виде стрелок, взаимосвязанных между собой путем событий, изображаемых в виде кружков;

в) календарный график выполнения работ, которые изображаются в виде горизонтальных отрезков на шкале времени.

 

5.3. В управлении проектом используются такие графы, как:

а) дерево целей;

б) дерево работ;

в) организационная структура;

г) S-кривая;

д) сетевой график;

е) диаграмма Исикавы.

 

5.4. Ориентированный граф представляет собой:

а) граф, линии которого изображаются в виде направленных отрезков (стрелок);

б) граф, ребра которого не пересекаются;

в) граф, не имеющий в себе замкнутых контуров;

г) граф, вершины которого соединяются простыми (не направленными) отрезками.

 

5.5. Ориентированный граф состоит из:

а) вершин и дуг;

б) вершин и ребер;

в) структуры и поля.

 

5.6. Метод критического пути был впервые применен:

а) при организации военных поставок во время Второй мировой войны;

б) в программе Polaris;

в) при строительстве и обслуживании химических заводов фирмы DuPont.

 

5.7. Методы управления на основе сетевых моделей получили название:

а) методы обзора и пересмотра программ;

б) методы сетевого планирования и управления;

в) программно-целевой подход;

г) методы критического пути.

 

5.8. К недостаткам линейных моделей относятся:

а) сложность корректировки при изменении условий;

б) сложность вариантной проработки;

в) невозможность прогнозирования хода работ;

г) невозможность оптимизации запасов.

 

5.9. Работа — это:

а) трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов;

б) совокупность операций, направленных на получение конкретного результата;

в) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени.

 

5.10. Фиктивная работа — это:

а) трудовой процесс, не имеющий результатов;

б) неоплачиваемая работа;

в) работа, результаты которой никому не нужны;

г) зависимость между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни ресурсов, но показывающая логическую связь работ.

 

5.11. Ожидание — это:

а) технологическая или организационная взаимосвязь между событиями;

б) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени;

в) вынужденный простой работников, машин и механизмов.

 

5.12. Событие — это:

а) результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу;

б) начало работы или завершение работы;

в) одновременное завершение или начало нескольких работ.

 

5.13. Событие совершается:

а) в течение максимальной продолжительности предшествующих работ;

б) в течение продолжительности предшествующей работы, деленной на десятичный логарифм продолжительности критического пути сетевого графика;

в) мгновенно и не имеет продолжительности.

 

5.14. Несколько работ входит в:

а) исходное событие;

б) простое событие;

в) сложное событие.

 

5.15. Путь — это:

а) продолжительность всех работ сетевого графика;

б) непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события сетевой модели и заканчивая завершающим;

в) кратчайший маршрут от исходного события до завершающего.

 

5.16. Критический путь — это:

а) путь сетевого графика с кратчайшей длиной;

б) путь сетевого графика с максимальной длиной;

в) средняя арифметическая всех путей сетевого графика.

 

5.17. Упорядочение сетевого графика представляет собой:

а) ликвидацию излишних логических связей и событий, сокращение количества пересечений;

б) установление оптимального соотношения между количеством работ и количеством событий;

в) нумерацию событий.

 

5.18. Метод логического зонирования по слоям заключается в:

а) группировке работ по продолжительности;

б) группировке событий так, чтобы не было связей между событиями в одном слое;

в) группировке событий так, чтобы между слоями не было пересекающихся работ.

 

5.19. Коэффициентом сложности — это:

а) отношение продолжительности критического пути к сумме продолжительностей всех работ;

б) отношение количества входящих работ в событие к количеству исходящих;

в) соотношение количества работ сетевого графика и количества событий.

 

5.20. Коэффициент сложности простых сетевых графиков равен:

а) 1;

б) 1,5;

в) 2.

 

5.21. Первую степень детализации имеют:

а) укрупненные сетевые графики для руководства компании;

б) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;

в) детализованные сетевые графики для оперативного управления.

 

5.22. Третью степень детализации имеют:

а) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;

б) детализированные сетевые графики для оперативного управления;

в) укрупненные сетевые графики для руководства компании.

 

5.23. «Сшивание» сетевых графиков представляет собой:

а) повышение уровня детализации сетевого графика;

б) объединении нескольких сетевых графиков в один;

в) снижение коэффициента сложности сетевого графика.

 

5.24. Граничными можно назвать:

а) завершающие события частных сетевых графиков;

б) общие события для объединяемых сетевых графиков;

в) события, имеющие не более одной входящей работы.

 

Источник: Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 211-215 (768 с.)