Принятие решений является основой предпринимательской деятельности.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями, отличающими управленческие решения от других, являются:

1. Цели. Предприниматель ( субъект управления) принимает решение исходя не только из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Предприниматель как менеджер, высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Предприниматель, как человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научиться правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не изобретая велосипед для их решения. Для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы.

Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Составляющие её сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие её, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие её элементы. Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет её центр, воздействуя на все её элементы.

Предприятия как организации являются сложными объектами и частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать разнообразные факторы.

1. Личностные оценки предпринимателя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все предпринимательские решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Предприниматель обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

В некоторых организациях используются формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Предприниматели, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

2. Среда принятия решения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. В ходе оценки альтернатив и принятия решений предприниматель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях окружающей предприятие среды. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда в точности известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Немногие решения принимаются в условиях определенности, однако они имеют место, и элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (детерминистские).

3. Информационные ограничения. Информация как совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, используется предпринимателем как база принятия управленческих решений. Она должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности (существенности), полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на её получение ), понятности, своевременности и регулярности. Таким требованиям должна отвечать любая информация, однако для принятия управленческого решения важность этих требований различна: если для бухгалтерского учёта главное - это достоверность информации, то для принятия предпринимательского решения очень важна релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может оказаться большим подспорьем предпринимателю.

Релевантными для предприятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принят тот или иной вариант решения).

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Люди часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих, но упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работники разочаруются, возрастут прогулы и текучесть кадров и снизится производительность.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель подразделения может чувствовать, что собственник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена предпринимателя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Предприниматель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто предпринимателю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для предпринимателя. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений. В любом бизнесе все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, предприниматель решает поменять местоположение своего производства или офиса, он должен также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Предприниматель должен отмечать менеджеров, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющих способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть “всю картину в целом”. Они должны становиться зачастую кандидатами на повышение.

Все перечисленное обусловливает сложность предпринимательской деятельности и указывает на необходимость специальной подготовки в этой области.

Внешняя среда - структурно-пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему и её внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней. Внешняя среда - это вся совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны: одни оказывают прямое воздействие, другие - косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия, которые мы рассматривали ранее, непосредственно влияют на функционирование фирмы. К ним относят: государственные органы и их предписания и законы: к ним в обязательном порядке нужно “подстраиваться”; партнеров и партнерские связи (фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению); конкурентов, поведение которых обязательно учитывается в деятельности предпринимателя. Существенно воздействую на процесс принятия предпринимательских решений источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники). Предпринимателю приходится “подстраиваться” и под этот фактор, Гораздо меньшую роль играют профсоюзы, в российской действительности они пока не нашли своего места, но в целом их роль в других странах очень важна. Существенным фактором воздействия является имидж фирмы, представление о ней во внешней среде, которое облегчает или усложняет деятельность в зависимости от положительного или негативного восприятия фирмы;

Факторы косвенного воздействия - те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы или при определенных условиях. К ним относятся: политические факторы; научно-технические достижения; состояние экономики; социально-культурные факторы; изменения на мировом рынке.

Для принятия любых управленческих решений предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику внешней среды. Это сложная и трудоемкая работа. Трудности такого анализа заключаются в том, что высока сложность структуры анализируемых факторов; уровень их воздействия различен; одни факторы характеризуются постоянством, а другие эпизодичностью воздействия; изменения во внешней среде динамичны, зачастую хаотичны, бывают очень быстрыми.

Импульсом для принятия любого управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• В какие сроки?

• Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и др.);

подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

сфера действия (технические, экономические и др. решения);

цель (коммерческие и некоммерческие решения);

ранг управления (верхний, средний, низший);

масштабность (комплексные и частные решения);

организация выработки (коллективные и личные решения);

продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

объект воздействия (внешние и внутренние);

методы формализации (текстовые, графические, математические);

формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

сложность (стандартные и нестандартные);

способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, влияющими на качество управленческого решения, являются:

применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

применение к системе менеджмента методов моделирования;

автоматизация управления;

мотивация качественного решения и др.

В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция; суждение и рациональность.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или “шестым чувством”, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, “в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау”

Решения, основанные на суждениях (осмысленные), иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, подкупает своей быстротой и дешевизной. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен. Другая слабость такого решения в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, предприниматель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Следовательно, ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, опирающиеся на строгие расчёты, полученные с применением методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности предпринимателя или менеджера, причастного к их появлению на свет. По проявлению характера и настроения руководителя решения можно классифицировать так:

• уравновешенные решения - принятые внимательными, критически относящимися к своим действиям руководителями;

• импульсивные решения - принятые “с наскока” и не подкрепленные экономическими обоснованиями;

• инертные решения - результат осторожного поиска с преобладанием консервативных подходов и ограниченным использованием инноваций;

• рискованные решения - не имеющие обоснования и основанные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;

• осторожные решения - отличающиеся сверх критичным подходом к делу и характеризующиеся тщательностью оценки всевозможных вариантов.

Наконец, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объёмом производства и нормам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья, то решение принимается автоматически - запланирован объём производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в ценные бумаги, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчёта по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что предприниматель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Ему очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, на самом деле правильна и желательна.

Очевидно, что если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с её помощью, будут неэффективными. Более того, предпринимателю необходимо сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, а не просто предложить её для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.