Сущность и цели внутрифирменного предпринимательства

В последнее время наблюдается восстановление внутрифирменного предпринимательства, организация в крупнейших компаниях внутрифирменных предприятий на основе всемерного проявления творческой предпринимательской инициативы в целях эффективного использования ресурсов и достижения внутренними предпринимателями высоких конечных результатов.

Как показывает опыт, внутрифирменное предпринимательство может развиваться, если творческие работники фирмы (отдельные подразделения) обеспечиваются со стороны руководства фирмы следующими условиями, позволяющими всесторонне проявить свой инновационный характер деятельности:

во-первых, свобода в распоряжении финансовыми и материал, научно-техническими ресурсами, необходимыми для осуществления предпринимательского проекта;

во-вторых, самостоятельный выход на рынок с законченными продуктами труда;

в-третьих, возможность проведения собственной кадровой политики и особой мотивации работников, необходимых для реализации собственного предпринимательского проекта;

в-четвертых, распоряжение частью прибыли, полученной от реализации личного проекта;

в-пятых, принятие на себя части риска при осуществлении проекта.

Основополагающим является принцип, что предприниматель действует внутри фирмы как владелец собственной фирмы, а не как наемный работник. Следовательно, внутренний предприниматель (интрепренер) должен быть поступательно нацелен на реализацию своей личной идеи, на достижение конкретного конечного результата. Такой подход раскрепощает работников, руководителей подразделений, позволяет им проявить предпринимательский талант. Но руководство фирмы (корпорации) для развития внутреннего предпринимательства должно создать своего рода сеть для поддержки интрапредприятий, специальные структурные подразделения - венчурные группы, отделы нововведений и др.

Анализируя типичную для российских промышленных предприятий проблему делегирования полномочий подразделениям (в первую очередь производственным и сбытовым), то, что иногда называется “выделением обособленных бизнес-единиц ”, можно прийти к выводу, что классификация организационных структур по степени их централизации является весьма актуальной.

Перечислим основные варианты организационной предпринимательской структуры, основанные на разных принципах внутрикорпоративного разделения труда.

1. Конгломерат (финансовый холдинг). При таком типе организационной структуры бизнес-единицы (дочерние предприятия) объединяет исключительно наличие общего собственника. Бизнес-единицы действуют как независимые рыночные субъекты.

Холдинг (управляющая компания) определяет стратегические направления развития, объекты инвестиций, изучает возможности привлечения ресурсов для инвестиционных целей, а также аккумулирует и перераспределяет прибыль бизнес-единиц (то есть является центром инвестиций в рамках конгломеративной структуры).

2. Синдикат. Бизнес-единицы независимы в вопросах определения производственной программы, но проводят согласованную политику продаж, то есть имеют общую сбытовую структуру, которая “обслуживает бизнес-единицы.

3.. Трест, концерн. Жестко централизованная структура линейно-функционального типа. Бизнес-единицы являются производственными подразделениями, объединенными по технологическому признаку.

4. Смешанный вариант (трест-конгломерат). Частичная децентрализация. В рамках единой производственной программы бизнес-единицы выполняют централизованные заказы, при этом имеют возможность сами заключать контракты с третьей стороной и продавать свою продукцию (помимо выполнения производственного задания). В этом случае следует различать уровень полномочий бизнес-единиц по разным направлениям деятельности. В части выполнения централизованного заказа бизнес-единицы ответственны за выполнение плана в рамках установленного бюджета и являются центрами нормативных затрат. По остальной деятельности (продажи “сторонним” организациям) бизнес-единицы являются центрами прибыли.

Стратегия внутрифирменного предпринимательства тесно связана с определением его центров ответственности, подразделений предприятия, возглавляемых руководителями, обладающими делегированными полномочиями. Смысл создания центра ответственности состоит в более четкой организации контроля и управления процессами, обеспечении и персонифицированной ответственности за уровень экономических показателей.

Тип центра ответственности определяется показателями, за которые отвечает руководитель соответствующего подразделения (центры затрат, центры выручки, центры прибыли, центры инвестиций).

Центры ответственности как объекты (первичные элементы) системы внутреннего контроля позволяют установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей.

Распределение ответственности определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой управления, то есть:

- распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйственной деятельности в разрезе стадий финансового цикла, производственных линий, видов продукции и т.п.;

- регламентом соподчиненности и координации различных подразделений, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных актах (должностных инструкциях руководителей, положениях о подразделениях и пр.).

Организационная структура компании напоминает пирамиду, где менеджеры “основания” отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

Планирование, учёт и контроль по центрам ответственности - система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Механизм учёта ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного предпринимательства и, следовательно, финансового планирования на всех стадиях, включая составление сводного финансового плана, контроль исполнения, анализ исполнения. Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект финансового плана останется не более чем “благим пожеланием”.

Различные центры ответственности на предприятии различаются по своей “ степени свободы”, то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического отдела.

Если же цех получает хозяйственную самостоятельность, в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по отдельному виду продукции, полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объёмы выпуска. Оценочным показателем деятельности цеха будет уже не уровень удельных затрат, а расчётная прибыль.

По критериям уровней полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

- Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Вариант наиболее приемлем для административных отделов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как “оценка работы”, “составление бюджета с “нулевой точки” и “целевое управление”

- Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового или нормативного. Это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объёма и структуры закупок. Центром нормативных затрат может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, притом, что коммерческая дирекция в целом будет являться центром доходов.

- Центр доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж, но не имеет полномочий ни по расходованию средств сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта (отдел сбыта, коммерческая дирекция).

- Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя, который имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Например, это может быть хозрасчётное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат.

- Центр инвестиций - здесь в добавление к предыдущему при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Эффективность деятельности “центра инвестиций” оценивается либо отдачей на инвестированный капитал, либо прибылью за вычетом процента на задействованный капитал (“остаточный доход” либо “остаточная прибыль”)

Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее подразделение холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда. Это означало бы абсолютную не подотчётность структуры руководству компании, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций наделены широкими полномочиями и имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

Статус центра ответственности зависит от распределения факторов, влияющих в конечном итоге на финансовый результат, на подконтрольные и неконтролируемые. Таким образом. если подразделение не контролирует все стадии финансового цикла по отдельному продукту, оно не может являться центром прибыли, поскольку каждая стадия влияет на факторы, образующие финансовый результат.

Прибыль предприятия является результатом не только финансового, но и инвестиционного цикла, то есть существуют факторы, влияющие на прибыль и лежащие вне сферы финансового цикла, например, затраты, генерируемые инвестициями в основные средства (амортизации), или проценты по долгосрочному привлечению кредитных ресурсов. Эти факторы охватываются сферой инвестиционного цикла.

Поэтому, если бизнес-единицей контролируется только цикл оборотного капитала (финансовый цикл), показателем эффективности должна служить расчётная прибыль, скорректированная на величину неконтролируемых затрат.

После передачи плановых функций на уровень бизнес-единиц эффективность работы определяется по следующему алгоритму:

- подразделение на основе разработанной производственной программы и плановых затрат составляет калькуляцию своей плановой прибыли;

- службы центрального аппарата проводят экспертизу предоставленного плана и совместно с подразделением определяют плановый показатель - величину прибыли (показатели затрат и выручки для бизнес-единицы не устанавливаются);

- по истечении бюджетного периода бизнес-единица определяет уровень фактической прибыли и калькулирует величину отклонений (в том числе процент отклонения от планового показателя).

В случае, если бизнес-единица остается центром нормативных затрат, показателем исполнения является экономия бюджета производственных затрат при условии выполнении плана производства (производственной программы).

Следует отметить, что попытки организации внутрифирменного предпринимательства осуществлялись еще в период реформирования экономики в Советском Союзе. Тогда это называлось “внутрихозяйственный расчёт” (“хозрасчёт”) или “внутрихозяйственный подряд” и повышало заинтересованность подразделений в результатах работы предприятия.

Первое слагаемое создаваемой сети бизнес-единиц - формирование финансового обеспечения рискованных проектов внутрифирменных предпринимателей.

Как показывает зарубежная практика, это могут быть общекорпоративные средства на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, самостоятельные средства внутренних подразделений, специальные фонды для финансирования рискованных проектов. Но чтобы использовать эти фонды и источники финансовых средств, внутрифирменный предприниматель должен убедить руководство корпорации (фирмы) в экономической выгоде осуществления своего проекта, разработав свои бизнес-план. Отдельные фирмы разрешают внутренним предпринимателям выпускать собственные акции (своего внутрифирменного рискованного предприятия) и продавать их внутри фирмы. Правда, по российскому законодательству акции могут выпускать только акционерные общества. Прообразом для организации внутрифирменного предпринимательства на российских фирмах можно считать организацию арендного подряда, организацию внутреннего хозрасчёта.

Интерес представляет механизм создания системы, мелких предприятии, как основы реорганизации японской компании “Омрон” с целью создания сети отдельных фирм, ориентированных на главные рынки фирмы. Руководство компании ставило главной целью стимулирование духа предпринимательства в создаваемых малых и средних компаниях, действующих в рамках большой компании. Так в рамках одного из крупнейших подразделений компании “Омрон”, сделки которого составляли около 70% всех продаж компании, было создано 11 мелких внутренних фирм; в целом внутри компании “Омрон” было создано 20 мелких фирм - 20 компаний риска в рамках единой большой компании.

Они были названы подразделениями стратегического бизнеса и наделены правом осуществлять любую деятельность - от исследовательских работ и изобретательства до выпуска продукции на внутренний рынок, а в отдельных случаях - на внешний рынок. Низовым предприятиям предоставлено право в меру своих способностей заниматься краткосрочным планированием, усовершенствованием уже созданных товаров и разработкой новых. Руководитель внутреннего (низового) предприятия стал нести ответственность не только за прибыль и убытки, но за общий объём продаж, следить за поступлением наличных платежей, за всеми нюансами бухгалтерского баланса. На руководителя низового подразделения возлагаются обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки, поэтому низовым подразделениям не оставалось ничего другого, как стать предприятиями риска. В практику деятельности внедрились принципы “Реагировать немедленно!” и “Действовать молниеносно!”.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, введение трех главных линий менеджмента (изучать запросы покупателя, по достоинству оценивать каждого работника, поощрять дух соревновательности) позволили компании добиваться устойчивых успехов.

Задачу организации внутрифирменного предпринимательства позволяет решить бюджетный метод руководства, используемый для осуществления управления, основанного на контролируемых предвидениях. Сторонники этого метода видят в нём целый ряд достоинств, однако при этом не следует забывать о пределах возможностей этого метода и связанных с ним опасностях, а также о различиях в целях, достижение которых оп должен обеспечить.

Преимущества бюджетного метода с точки зрения затрат:

а) Рассматриваемый метод способствует более экономичному расходованию средств производства, так как он в силу самой своей сущности заставляет заботиться о лучшем использовании оборудования и других технических и финансовых средств.

б) Он предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, и в соответствии с разрешениями, получаемыми от ответственных руководителей предпринимательской единицы.

в) Он дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований, способствуя децентрализации принятия решений.

г) Он заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию бухгалтерии (необходимая основа для совершенствования условий управления).

Достоинства бюджетного метода с точки зрения управления финансами.

а) Давая возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств и их выплат, он позволяет регулировать объём расходов в пределах, соответствующих их общему приходу.

б) Он является единственным средством, при помощи которого можно заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование.

в) дирекции, разработавшие четкую программу и обеспечивающие соответствующее её выполнение, встречают благожелательный прием у банков.

Преимущества в области управления коммерческой деятельностью.

а) Он заставляет дирекцию изучать продукцию своего предприятия и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее знание положения дел на предприятии.

б) Он дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия в пределах, совместимых с надлежащим функционированием всего предприятия в целом.

Достаточно большими достоинствами обладает бюджетный метод управления внутрифирменным предпринимательством в области общей политики предприятия:

а) Он заставляет дирекцию заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат.

б) Он незаменим для дирекции при необходимости определения эффективности политики, проводимой предприятием, в области сбыта, производства и финансирования.

в) Он представляет собой средство количественно оценки, свободное от эмоциональных переживаний руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленной цели.

г) Он действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об отклонениях фактических результатов от предвидений.

И, наконец, существует ряд преимуществ бюджетного метода в области организации управления:

а) Он четко определяет значение каждой функции, осуществляемой на предприятии, и её место.

б) Он обеспечивает координацию усилий и заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Большинство предпринимателей, применяющих бюджетный метод руководства, делают это исходя из конкретных целей, и преимущество, которое они ожидают от использования рассматриваемого метода, оказывается специфическим для каждого из них.

1. Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности без риска утери контроля и дает возможность осуществлять определенные мероприятия в рамках установленного бюджета. Именно так обстоит дело па многих предприятиях, занимающихся снабжением нефтепродуктами. Неудобство здесь заключается в том, что бюджет расходов принимает до некоторой степени характер “бюджета, разрешающего расходы”. Но это неудобство может быть вполне компенсировано применением системы материальной заинтересованности.

2. Контроль за денежными средствами в финансированием капиталовложений. Эта цель является общей для многих фирм, и она может быть достигнута при помощи относительно простых методов, не требующих значительных затрат.

3. Контроль рентабельности. Такой контроль особенно полезен для предприятий, занимающихся довольно разнородными видами деятельности. Он основывается на контроле расходов по видам их назначения, что дает возможность определить издержки производства и рентабельность по каждому отдельному виду продукции. Например, такой контроль осуществляется в фирме “Сосьете Печиней”,

4. Гибкость руководства в возможность быстрого внесения коррективов. Это необходимо, прежде всего, для отраслей с сильно изменчивой конъюнктурой, или в области сбыта производимой продукции, или в области закупок сырьевых материалов.

5. Общая эффективность. Осуществление руководства, учитывающего отклонения или исключения, дополняет соображения, высказанные в предыдущем параграфе.

Однако, следует отметить и трудности и опасности, связанные с бюджетным методом руководства.

1. Введение бюджетного метода руководства является делом сложным и требующим длительного времени. Для введения всей системы бюджетного метода руководства необходимо, прежде всего, чтобы предприятие обладало хорошо поставленной аналитической бухгалтерией. Практики полагают, что для введения бюджетного метода руководства и для функционирования системы предвидения и контроля управления в таком виде, чтобы она удовлетворяла дирекцию, необходим срок примерно в пять лет.

2. Бюджетный метод руководства требует соответствующей структуры управления. В условиях применения бюджетного метода руководства необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечало бы определенное лицо, а следовательно, необходимо, чтобы классификация расходов соответствовала бы подразделению ответственности. Кроме того, необходимо, чтобы руководящий работник отвечал только за те элементы, которые относятся к его бюджету и на которые он может воздействовать. Несоблюдение этого условия приведет к недовольству, и эффективность не будет достигнута.

3. Бюджетный метод руководства громоздок и требует значительных затрат. Процесс введения этого метода требует больших затрат (практически двойных затрат, если не больше), которые могут быть компенсированы или благодаря преимуществам, создаваемым этим методом при управлении предприятием, или благодаря упрощению исторически сложившейся системы бухгалтерской отчётности. В Соединенных Штатах, например, довольно широко распространен метод руководства на основе выявления исключительно сильных отклонений. При обнаружении допустимых отклонений от прогнозов они не отмечаются и начальнику сообщаются сведения только о значительных отклонениях - об исключениях, требующих принятия корректирующих мер.

4. Метод бюджетного руководства не заменяет систему управления, он ему содействует. Ничто не может заменить хорошего управления предприятием. Поэтому не следует допускать того, чтобы бюджетный метод руководства превратился в прекрасный, но бесполезный инструмент, приводящий только к созданию дополнительных сложностей в административной системе или в дополнительный бухгалтерский инструментарий представляющий интерес только для нескольких посвященных лиц.

В частности, его применение может быть иногда связано с опасностью того, что бюджет будет рассматриваться как бюджет, разрешающий любые расходы. Проведение в этом случае аналогии с государственным бюджетом говорит обычно о совершенно неправильном представлении сущности бюджета и том понимании, которое вкладывается в него при бюджетном методе руководства.

Применение бюджетного метода руководства в полном объёме предполагает:

- изучение возможностей деятельности в зависимости от внутренних и внешних факторов;

- определение целей предприятия;

- координацию осуществления бюджетного метода руководства на основе измерения результатов деятельности предприятия по выполнению намеченных целей

- контроль выполнения и внесение необходимых коррективов.

При неполном применении бюджетного метода руководства могут отсутствовать или предвидение или четкая формулировка целей, или, наконец, корректирующее мероприятия. Часто на практике приходится встречаться с бюджетами такого рода, неполные формы осуществления бюджетного контроля иногда служат предварительным этапом для перехода к настоящему бюджетному методу руководства. Но бывает и так, что предприятие долгое время придает значение только одному из аспектов рассматриваемого метода: предвидения, координации или бюджетному контролю, пренебрегая остальными его аспектами. Некоторые из специалистов-практиков в области управления предприятиями заявляют, что они были бы большими сторонниками применения бюджетного метода руководства, если бы он сводился исключительно только к тщательной разработке предвидений и программы на будущее.

Резюме:

23 Сущность внутрифирменного предпринимательства состоит в организации в корпорациях внутрифирменных рискованных предприятий на основе всемерного проявления творческой предпринимательской инициативы в целях эффективного использования ресурсов и достижения внутренними предпринимателями высоких конечных результатов.

Метод бюджетного руководства не может заменить систему управления предприятием. Поэтому не следует допускать того, чтобы бюджетный метод руководства превратился в прекрасный, но бесполезный инструмент, приводящий только к созданию дополнительных сложностей в административной системе или в дополнительный бухгалтерский инструментарий.