Тема10: Бюджетирование затрат

 

10.1. Понятие бюджета. Цели и задачи бюджетов

Бюджет — план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют отечественным «промтехфинплану», «смете затрат». Они охватывают все сферы деятельности предприятия.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

— разработка концепции ведения бизнеса:

— планирование финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия на определенный период;

— оптимизация затрат и прибыли предприятия;

— согласование деятельности различных подразделений предприятия;

— доведение планов до сведения руково­дителей разных уровней;

— мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

— контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

— выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими­зация финансовых потоков.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный пе­риод времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно). Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Этапы разработ­ки бюджетов:

— сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны уча­ствовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

— разработка первого варианта бюджетов;

— координация и анализ первого варианта бюджетов, вне­сение коррективов;

— утверждение бюджетов руководством предприятия;

— последующий анализ и корректировка бюджетов в соот­ветствии с изменившимися условиями.

10.2. Структура системы бюджетов

 

Текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия включают в себя:

1. Бюджет реализации. В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

2. Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов. Переходящие запасы включают в себя запасы готовой продукции и незавершенного производства. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся информации об оборачиваемости каждого из видов оборотных активов.В бюджете производства определяют количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляют по видам продукции.

3. Бюджет потребностей в материалах. Составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель — определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Исходя из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляют график оплаты кредиторчкой задолженности перед поставщиками материалов.

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда. Составляют на базе производственной программы. Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем на среднюю часовую тарифную ставку. Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат, а затем сводят в единую форму.

5. Бюджет общепроизводственных расходов. Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными так и постоянными.

6. Бюджет цеховой себестоимости продукции. Сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Необходмо сохранить разделение затрат на постоянные и переменные, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

7. Бюджет коммерческих расходов. Включают затраты текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью.

8. Бюджет общехозяйственных расходов. Составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.

9. Бюджет прибылей и убытков. Представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках. Аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов, а следовтельно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

 

10.3. Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи­тельные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

— оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

— позволяет координировать работу предприятия в целом;

— анализ бюджетов позволяет своевременно вносить кор­ректирующие изменения;

— позволяет учиться на опыте составления бюджетов про­шлых периодов;

— позволяет усовершенствовать процесс распределения ре­сурсов;

— способствует процессам коммуникаций;

— помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

— позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адап­тироваться в новом коллективе;

— служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

— различное восприятие бюджетов у разных людей (напри­мер, бюджеты не всегда способны помочь в решении по­вседневных, текущих проблем, не всегда отражают при­чины событий и отклонений, не всегда учитывают изме­нения условий) кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой ин­формации);

— сложность и дороговизна системы бюджетирования;

— если бюджеты не доведены до сведения каждого сотруд­ника, то они не оказывают практически никакого влия­ния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

— бюджеты требуют от сотрудников высокой производи­тельности труда; в свою очередь, сотрудники противодей­ствуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние по­давленности, страха, а следовательно, снижает эффектив­ность работы;

— противоречие между достижимостью целей и их стимули­рующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эф­фекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект про­падает, поскольку никто не верит в возможность дости­жения целей.

 

Виды бюджетов.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов.

Гибкие бюджеты показывают размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности сответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку переменные затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяют. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации может воздействовать на затраты или выручку.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит неявный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и т.п.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

— бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия.

— бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов развития событий. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

— бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, ремонтные работы и т.п.

Бюджет реализации

Продукция	Количество, шт.	Цена, руб./шт.	Выручка, руб.

 

Производственная программа и

бюджет переходящих запасов готовой продукции

Продукция	Объем реализации, шт.	Срок хранения запасов, дн.	Запас готовой продукции, шт.	Валовая продукция, шт.
На конец	На начало

 

Производственная программа и

бюджет переходящих запасов незавершенной продукции

Продукция	Товарная продукция, шт.	Производственный цикл, дн.	К готов-ности, %		Валовая продукция, шт.
На конец	На начало

 

Бюджет потребности в материалах

Материал	Продукция	Потребность, ед.изм.
На 1 шт.	На программу

 

Материал	Потребность, ед.изм.	Запас на конец, ед.изм.	Итого потребность, ед.изм.	Запас на начало, ед.изм.	Объем закупок, ед.изм.	Цена за ед., руб.	Стоимость закупок, руб.

 

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Продукция	Трудоемкость единицы, ч.	Средняя часовая тарифная ставка, руб.	Прямые затраты на оплату труда, руб.	Валовая продукция, шт.	Реализованная продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, руб.
на валовую продукцию	На реализованную продукцию

 

Бюджет общепроизводственных расходов

 

Статья затрат	Сумма, руб.

 

Бюджет цеховой себестоимости продукции

Статья затрат	Продукция	Всего, руб.
на единицу, руб.	на программу, руб.
Переменные затраты
	-	-
Итого переменные затраты	-
Постоянные затраты
			-
Итого постоянные затраты	-
Итого цеховая себестоимость	-

 

Бюджет коммерческих расходов

См. бюджет цеховой себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

См. бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет прибылей и убытков

	Продукция	Итого, руб.	% к выручке
На единицу, руб.	На программу, руб.
Выручка
Переменные затраты
Итого переменные затраты
Итого маржинальный доход
Постоянные затраты
Итого постоянные затраты
Итого совокупные затраты
Прибыль