Сутність та види реструктуризації підприємства

Законом України “Про відновлення платоспроможності бор­жника або визнання його банкрутом”, іншими нормативно-пра­вовими документами передбачено використання реструктури­зації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати до плану санації.

Характер та особливості реструктуризаційних процесів знач­ною мірою залежать від виду реструктуризації.

Вітчизняні та закордонні науковці найбільш часто виділяють такі види реструктуризації:

· операційну (виробничу) реструктуризацію, метою проведення якої є внесення змін в організацію проведення основної господарської діяльності, структуру виробничої програми та програми збуту, склад доходів і витрат, склад персоналу тощо;

· фінансову реструктуризацію, об’єктом проведення якої є пасиви підприємства, умови надання, обслуговування та повернення боргів;

· майнову реструктуризацію, яка передбачає зміни у складі активів підприємства та трансформацію певної їх частини у грошову форму;

· реструктуризацію бізнесу, суть якої полягає в коригуванні загальної стратегії діяльності підприємства, зміні концептуальних засад управління;

· організаційну (структурну) реструктуризацію, в ході якої впроваджується нова організаційна структура підприємства, змінюються основи функціонування окремих структурних підрозділів на основі різних форм реорганізації їх організаційно-фінансових умов функціонування; проводиться ротація керівників та фахівців підприємства, впровадження нових прогресивних форм і методів управління;

· правову реструктуризацію, яка передбачає зміну організаційно-правової форми підприємства шляхом різноманітних видів реорганізації;

· фізичну реструктуризацію, проведення якої пов’язано з оновленням та модернізацією основних фондів підприємства;

· соціальну реструктуризацію, проведення якої може і передбачати звільнення підприємства від об’єктів соціально-культурного призначення шляхом їх передачі місцевим органам влади або виділення в самостійні підприємства тощо.

Розрізняють такі форми реструктуризації:

· реструктуризація виробництва;

· реструктуризація активів;

· фінансова реструктуризація;

· корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін до організаційної та виробничо-господарської сфер підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. Розглянемо такі заходи, як:

· зміна керівництва підприємства;

· впровадження нових, прогресивних форм та методів управління;

· диверсифікація асортименту продукції;

· поліпшення якості продукції;

· підвищення ефективності маркетингу;

· зменшення витрат на виробництво;

· скорочення кількості зайнятих на підприємстві.

Реструктуризація активів передбачає такі заходи:

· продаж частини основних фондів;

· продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;

· продаж окремих підрозділів підприємства;

· зворотний лізинг;

· реалізація окремих видів фінансових вкладень;

· рефінансування дебіторської заборгованості.

Фінансова реструктуризація пов’язана зі зміною структури й розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Отже, це такі заходи:

· реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

· одержання додаткових кредитів;

· збільшення статутного капіталу;

· заморожування інвестиційних вкладень.

Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Остання передбачає реорганізацію підприємства, що має на меті змінити власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб і (або) нову організаційно-правову форму діяльності. У межах такої реструктуризації виконують:

· часткову або повну приватизацію;

· поділ великих підприємств на частини;

· виокремлення з великих підприємств тих чи інших підрозділів, зокрема об’єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

· приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.

Санаційну, або відновну, реструктуризацію застосовують, ко­ли підприємство знаходиться у передкризовому або кризовому стані і має на меті вийти з нього.

Ознаками такого стану є:

· втрата ринкових позицій;

· проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавер­шеним виробництвом;

· великі запаси готової продукції;

· заборгованість перед банками, кредиторами та державою;

· втрата ліквідності тощо.

Основними напрямами реструктуризаційних дій у цій ситуації є:

– скорочення ресурсів (вилучення частини ресурсів при незмінній ринковій активності);

– скорочення ринків (вихід із нерентабельних ринків);

– скорочення пропозиції (відмова від нерентабельної продукції, сфер діяльності, організаційних одиниць);

– зменшення фізичних обсягів/розмірів (поєднання вищеподаних варіантів).

Адаптаційну, або прогресивну, реструктуризацію використо­вують за відсутності кризових явищ як таких, але виникненні негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є:

– зниження загальної ефективності;

– вичерпання ринкового потенціалу;

– відсталість порівняня зі світовими стандартами;

– перспективи на інших ринках;

– низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

– просторова диверсифікація – розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;

– продуктова диверсифікація – розвиток нових продуктів, як споріднених, так і відмінних.

Випереджальна реструктуризація, можлива в успішних ком­паніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування (виникнення нових або підсилення наявних конкурентів, впро­вадження новітніх технологій, виникнення нових або втрату існу­ючих ринків) і прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

Характерними рисами такої реструктуризації є:

– стратегічні альянси;

– купівля-продаж бізнесів тощо.

Якщо розглядати види реструктуризації залежно від її об’єкта, то вони мають такі відмінності.

Операційна реструктуризація стосується основної господарсь­кої діяльності підприємства, результатом якої є прибуток або збит­ки. Під час її проведення всі дії щодо узгодження обсягів продажу, запасів сировини, матеріалів, готової продукції тощо позначають­ся на зміні структури активів (за усіма складовими або окремими частинами). Основними кроками у цій діяльності є:

– скорочення кількості працюючих, що призводить до ско­рочення витрат, отримання доходів та прибутків від зростан­ня продуктивності праці для їх подальшого інвестування у виробництво;

– стабілізація заробітної плати або її зростання повільнішими темпами, ніж продуктивності праці з метою акумуляції до­даткових прибутків;

– звільнення від об’єктів соціальної сфери та зайвих активів;

– пошук нових ринків та нових партнерів, у тому числі західних;

– впровадження нових продуктів та підвищення якості про­дукції.

Фінансова реструктуризація стосується управління пасива­ми компанії, а саме її заборгованістю, і тісно пов’язана з опе­раційною реструктуризацією. Швидка та успішна операційна реструктуризація, яка призводить до отримання додаткових грошових потоків, знижує потребу у фінансовій реструктуризації. З протилежного боку фінансова реструктуризація може ускладнювати операційну реструктуризацію залежно від обставин. Ця реструктуризація передбачає тісну співпрацю підприємства зі своїми кредиторами, у тому числі й банками, і потребує певної законодавчої бази.

Фінансова реструктуризація передбачає зміну структури пасивів шляхом:

– відстрочення погашення заборгованості;

– зниження відсоткової ставки із заборгованості;

– визначення більш вигідної для компанії схеми погашення за­боргованості;

– заміну заборгованості або принаймні її частки на акції;

– анулювання частки або всієї заборгованості;

– отримання від кредиторів нових позичок, кредитів або га­рантій.

Реструктуризація власності стосується зміни розподілу влади на підприємстві й участі у власному капіталі.

Операційну, фінансову реструктуризацію власності можна здійснювати одночасно в рамках санаційної, адаптаційної або ви­переджальної реструктуризації, проте обмеженість необхідних для цього ресурсів потребує визначення найбільш ефективних пріоритетних напрямів.

Оперативну реструктуризацію здійснюють у короткостроко­вому періоді, коли підприємство не може розраховувати на зов­нішні джерела фінансової допомоги і вирішує питання підвищен­ня своєї ліквідності за рахунок внутрішніх резервів у рамках, як правило, санаційної реструктуризації. Вона полягає у визначенні головних видів діяльності та ринків компанії, виявленні слабких сторін у здійсненні основних функцій і розробленні конкретних пропозицій щодо їх усунення з мінімальними витратами й вивільненням зайвих ресурсів.

Прикладом таких дій, що приносять швидкі результати, можуть бути:

– управління грошовими потоками;

– зниження витрат шляхом усунення матеріальних втрат і по­шуку дешевших альтернативних джерел матеріального поста­чання;

– формування системи збуту продукції;

– визначення перспективних ринків збуту та прибуткових видів продукції й відмова від збиткових видів діяльності;

– скорочення кількості працюючих;

– удосконалення організації виробництва (розміщення устат­кування, скорочення часу переналагодження устаткування);

– звільнення від зайвих активів та соціальної інфраструктури;

– підвищення контролю за якістю продукції.

Стратегічну реструктуризацію здійснюють у довгостроково­му періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування у межах адаптаційної та випереджальної реструк­туризації. Вона може передбачати такі дії:

– диверсифікацію виробництва;

– завоювання нових ринків збуту;

– придбання нового устаткування;

– впровадження новітніх технологій;

– сертифікацію виробництва;

– реструктуризацію організаційної структури підприємства;

– підвищення кваліфікації персоналу;

– реструктуризацію власності;

– купівлю-продаж бізнесу.

Реструктуризаційні заходи можуть здійснюватися за різних умов, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних інструментів у різні часові інтервали та з різними ресурсами. Тому комплексна реструктуризація потрібна й економічно доцільна лише в окремих випадках. Дуже часто бажаних результатів можна досягти шляхом усунення певної ланки у виробничій структурі, наприклад, неефективної системи управління. Проте визначення таких першочергових заходів та їх глибини потребує комплексного аналізу реструктуризаційних потреб. Це дає змогу побудувати їх певну ієрархію за ступенем важливості та невідкладності на відміну від критерію потрібних витрат та легкості виконання. Інакше керівництво може зосередитися на другорядних питаннях, випуска­ючи з поля зору дійсні причини невдач підприємства, оскільки, на­приклад, відсутність продукту, який би продавався, не можна замінити перебудовами організаційної структури, а псевдоекономія коштів та пасивне очікування не вирішать проблеми необхідних дій у сфері маркетингу.