Розділ ІІ. Розробка і прийняття управлінського рішення про диверсифікацію підприємства

2.1. Розробка і прийняття управлінських рішень

Перш ніж розробляти яке-небудь управлінське рішення необхідно розібратися, що ж собою являє термін управлінське рішення.

 

Управлінське рішення - це соціальна дія, що виражає потреби і інтереси особистості, колективу, організації і т.д.
Управлінське рішення - вибір з декількох варіантів дій одного, що є найкращим.
Управлінське рішення - це:
1. Предмет праці менеджера.
2. Засіб праці менеджера.
3. Продукт праці менеджера.

Розробка управлінського рішення пов'язує воєдино всі основні функції управління: планування, організація, мотивація, контроль і координація (комунікації).

Процес розробки і прийняття управлінських рішень включає в себе наступні етапи:

Таблиця 1.1.

Розробка управлінського рішення:	Реалізація управлінського рішення:
· Визначення цілей, проблеми;	· Розробка плану реалізації;
· Збір інформації;	· Оформлення рішення;
· Аналіз і діагностика ситуації;	· Ознайомлення виконавців (делегування робіт по реалізації);
· Розробка прогнозу розвитку ситуації;	· Контроль;
· Розробка «Yi» - альтернативних варіантів;	· Оперативне регулювання;
· Вибір «Yopt» - оптимальних варіантів.	· Оцінка ефективності.

 

Етап 2: Розробка управлінського рішення:

• Визначення з усіх проблем найбільш важливою; побудова дерева проблем, ранжування проблем. Відсіяти ті проблеми, які вже не проблеми або ще не проблеми. При виявленні проблем керівники повинні керуватися системним підходом і враховувати всі фактори не тільки внутрішній, але і зовнішнього середовища: політичні, економічні, соціальні, технологічні, етичні.

Змістом першого етапу РУР є:
1) визначення існування проблеми, тобто встановлення, чи є насправді проблема або вона є уявної;
2) визначення новизни проблемної ситуації;
3) встановлення причин виникнення проблемної ситуації;
4) визначення взаємозв'язку з іншими проблемами і ранжування проблеми в ряду інших проблем;
5) визначення ступеня повноти і достовірності інформації про проблемної ситуації;
6) визначення можливості розв'язання проблеми.

Остаточне формулювання проблеми пов'язана з уточненням цілей рішення, визначенням пріоритету окремих цілей.

• Коли проблема виявлена, триває етап збору інформації. Збирається вся інформація (зовнішня, внутрішня, головна, другорядна). Необхідно дізнатися думки інших осіб з цієї проблеми: керівників, колег, підлеглих, клієнтів; їх пропозиції щодо вирішення цієї проблеми. Запитати думки тих, хто вже вирішував подібні проблеми.
• Основна задача аналізу - це виявлення тих факторів, які визначають динаміку розвитку ситуації. На основі аналізу визначаються найбільш чутливі моменти, які можуть призвести до небажаного розвитку ситуації. Загалом, аналіз та діагностика повинні дати адекватне розуміння ситуації.
• Повинна бути використана методика прогнозування, стохастичному або інтуїтивному. Дуже важливий момент в прогнозуванні - це інтуїція.
• Розробка альтернативних варіантів може бути паралельна попереднього процесу.

Тому необхідні вимоги до кількості альтернативних варіантів:
- повинні бути істотно помітними;
- варіант "бездіяльності" (вихідний, базовий, тобто варіант, якщо ми нічого не будемо робити). Він обов'язково потрібен для порівняння та обґрунтування вибору прийнятого варіанти.

• Вибір Yopt (оптимальних варіантів). Теорія пропонує наступні кроки. Потрібно визначитися, з обмеженнями по досягненню поставленої мети. Ті варіанти, які виявляться не такими, що задовольняють наявних обмежень відсіваються. З решти допустимих варіантів рішення необхідно вибрати одне рішення. Треба включити у розгляд критерії вибору (він може бути один, а може бути безліч - багатокритеріальний вибір). Щоб вибір був більш обґрунтованим, необхідно розглядати систему не просто критеріїв, а систему зважених критеріїв. Інший метод вибору - метод аналізу переваг: рішення порівнюються між собою, і вибирається те, що краще.

 

Етап 2: Реалізація управлінського рішення:
• Розробка плану реалізації. План реалізації визначається структурою УР, її зручно представляти як сценарій, або дерево рішень.
• Оформлення.
Обов ’ язкові атрибути при оформленні:
1) підстава для розробки, цілі, важливість цього рішення;
2) посилання на ті принципи, наукові підходи, які повинні дотримуватися в процесі реалізації;
3) джерела інформації (відповідні бази даних і методика);
4) можливу коло виконавців;
5) вимоги до якості робіт;
6) вимоги до економії ресурсів;
7) терміни виконання, санкції;
• Ознайомлення виконавців з розробленим управлінським рішенням: виконавці повинні чітко розуміти мета, отримувати чітку інформацію.
• Контроль на етапі реалізації УР:
- на рівні всієї системи;
- на рівні підсистем менеджменту.
Контроль в УР - це процес, за допомогою якого визначається правильність УР і необхідність його коригування.
• Оперативне регулювання в процесі РУР охоплює: оперативний контроль; оперативний облік; аналіз; прийняття оперативних рішень, спрямованих на усунення виявлених, на етапі реалізації помилок; подолання негативного впливу зовнішніх факторів на ефективність виконання рішення.

Стратегії диверсифікації

 

Після ухвалення рішення про диверсифікацію слід вибрати один з декількох альтернативних шляхів. Існує безліч різних стратегічних підходів.

Коли диверсифікація стає серйозним стратегічним вибором, необхідно ухвалити рішення про те, як вона буде здійснена: із спорідненими видами бізнесу, з неспорідненими або при поєднанні цих двох випадків. Після здійснення диверсифікації завдання керівництва полягатиме у визначенні того, яким чином управляти видами бізнесу, в які компанія зробила капіталовкладення.

 

Виділяють шість альтернативних стратегій:

1. Стратегії впровадження в нові галузі. Придбання, створення нової компанії і спільне підприємство.

2. Стратегії спорідненої диверсифікації.

3. Стратегії неспорідненої диверсифікації.

4. Стратегії виключення і ліквідації.

5. Стратегії оновлення компанії, скорочення і реструктуризації.

6. Стратегії багатонаціональної диверсифікації.

 

Перші три пункти визначають шляхи диверсифікації, а останні стратегії зміцнення позицій і поліпшення роботи вже диверсифікованих компаній.

 

Вхід в новий бізнес може мати одну з трьох форм:

1. Придбання вже існуючого бізнесу це найбільш популярний засіб диверсифікованості в іншу галузь, переваг якого полягає в найбільш швидкому виході на цільовий ринок. Цей спосіб допомагає провідній диверсифікованій компанії перебороти такі бар'єри на вході, як необхідність придбання технологічного досвіду, установлення взаємин з постачальниками й ін.

2. Диверсифікованість може здійснюватися шляхом створення нової компанії "під парасолькою" всієї корпорації для участі в конкуренції на бажаному ринку. Нова організація повинна не тільки перебороти бар'єри на вході, але й здійснити капіталовкладення в нові виробничі потужності, налагодити постачання, найняти й підготувати персонал, створити канали розподілу, розширити споживчу базу й т.д.

3. Спільні підприємства є зручним способом одержання доступу до нового бізнесу, принаймні, у ситуаціях трьох типів. По-перше, спільні підприємства це гарна організаційна форма для здійснення такої діяльності, що є неекономічною або занадто ризикованою для однієї компанії. По-друге, спільні підприємства мають сенс, коли об'єднання ресурсів і досвіду двох або декількох незалежних компаній створює організацію, що володіє всім необхідним, щоб стати потужним конкурентом. У цьому випадку кожний з партнерів привносить знання й ресурси, яких немає в інших й які необхідні для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами часом єдиний або найкращий шлях подолання імпортних квот, тарифів, національних і політичних інтересів, культурних перешкод.

При виборі галузі для диверсифікованості існують дві можливості: диверсифікованість у родинному й неспорідненому основному бізнесу компанії галузі. Стратегія родинної диверсифікованості означає впровадження в бізнеси, що володіють певною "стратегічною відповідністю". Стратегічна відповідність існує, коли різні бізнеси мають досить родинні виробничі цикли.

Диверсифікована компанія, що використовуає взаємозв'язок виробничих циклів і витягає переваги зі стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, які мали б бізнеси, якби працювали незалежно одне від одного. Родинна диверсифікованість має значну привабливість. Вона дозволяє зберегти єдність бізнесу, одержати конкурентну перевагу від переносу досвіду й кваліфікації, диверсифікувати ризик інвестора на більш широкій підприємницькій базі.

Багато компаній вибирають стратегії неспорідненої диверсифікованості, демонструючи тим самим готовність диверсифікувати у будь-яку галузь із гарними перспективами одержання прибутку. Керівники корпорацій не вживають свідомих спроб пошуку таких видів бізнесу, які мали би стратегічну відповідність із іншими видами бізнесу корпорації. Компанії, що здійснюють неспоріднену диверсифікованість, зазвичай виходять на нові ринки шляхом придбання вже працюючих на них компаній, а не формування нової філії в надрах материнської компанії. Вони виходять із того, що ріст шляхом покупки перетвориться в збільшення ринкової вартості акції.

Навіть сама продумана стратегія диверсифікованості може привести до придбання бізнесу, що згодом покаже себе просто непрацездатним. Невідповідність або часткова відповідність не може бути повністю усунуто, тому що неможливо точно пророчити, які наслідки викличе вступ у новий бізнес. Крім того, із часом змінюється довгострокова привабливість бізнесу. Правильні сьогодні дії по диверсифікованості в привабливу галузь завтра можуть виявитися помилковими. При незадовільній роботі якого-небудь бізнесу обов'язково виникає питання, продовжувати роботу в цій галузі або піти з її. Може виявитися й так, що деякі бізнеси, незважаючи на їх гарне фінансове становище, не можуть так працювати з іншими бізнесами компанії, як це спочатку передбачалося.

Якщо керівництво корпорації приходить до висновку, що який-небудь бізнес уже не має стратегічну відповідність або стає непривабливим для інвестування, то необхідно розглянути можливості його ліквідації. Коли певний бізнес губить свою привабливість, найбільш раціональним рішенням є його продаж. Звичайно від таких бізнесів варто позбуватися максимально швидко.

Ліквідація може бути здійснена в одній із двох форм. Материнська корпорація може виділити бізнес в окрему фінансову й управлінську незалежну з, у якій вона може мати свою частку власності, а може й не мати. Або материнська корпорація може продати бізнес як свою частину, але в цьому випадку необхідно знайти покупця

Стратегії перебудови, скорочення й реструктуризації портфеля використаються, коли керівництву необхідно "оздоровити" портфель. Важке положення може бути результатом значних збитків в одному або декількох бізнесах, що знижують загальні фінансові показники корпорації, великого числа бізнесів у непривабливих галузях, спаду в економіці, що негативно позначається на багатьох складених частинах корпорації, надмірного тиску боргів або неправильно здійснених придбань, що не виправдали очікувань.

Стратегія перебудови зосереджує увагу на діях, спрямованих на перетворення збиткових бізнесів у прибуткові, а не на їхню ліквідацію. Завдання полягає в тім, щоб змусити всю компанію працювати із прибутком шляхом рішення проблем тих бізнесів, які найбільшою мірою відповідальні за зниження показників. Стратегії перебудови найбільш прийнятні в ситуаціях, коли причини поганої роботи є короткостроковими, що випробовують проблеми бізнеси перебувають у привабливих галузях і ліквідація збиткових підрозділів не має довгострокового стратегічного змісту.

Стратегії скорочення включають звуження діапазону диверсифікованості до меншого числа бізнесів. Така стратегія звичайно реалізується, коли керівництво корпорації вирішує, що вона занадто широко диверсифікована й що необхідно сконцентрувати зусилля на декількох основних видах бізнесу Скорочення звичайно здійснюється шляхом ліквідації тих бізнесів, які занадто малі, щоб вносити помітний вклад у прибутку, або тих, які мають незначну відповідність (або взагалі не мають ніякої відповідності) з основними бізнесами корпорації. Ліквідація таких бизнесов вивільняє ресурси, які можуть бути використані для скорочення боргу або розширення основних бизнесов корпорації.

Стратегії реструктуризації портфеля включають радикальну перебудову складу портфеля й частки в ньому бізнесов різних типів.

Реструктуризація портфеля звичайно включає як ліквідацію старих, так і створення нових бізнесів. Кандидатами на виключення стають не тільки слабкі або нестабільно працюючі бізнеси або ті з них, які перебувають у непривабливих галузях, але й ті, які втратили стратегічну відповідність (навіть якщо вони залишаються прибутковими й працюють у досить привабливих галузях). Багато хто широко диверсифіковані корпорації, розчаровані роботою деяких придбаних ними бізнесів і труднощі, що випробовують, у керуванні безліччю неспоріднених бізнесів, реструктуризують свої портфелі для звуження області основної діяльності. Ліквідуються бізнеси, не сумісні з новими критеріями родинної диверсифікованості, а ті, що залишилися, перегруповуються й націлюються на одержання максимальних вигід від стратегічної відповідності, а нові придбання робляться з метою зміцнення позицій материнської компанії в тій галузі, на якій передбачається зробити особливий упор.

Відмітними рисами стратегії міжнародної диверсифікованості є диверсифікованість у бізнеси й диверсифікованість у національні ринки. У такій ситуації від керівництва потрібні розробка й реалізація значного числа стратегій, принаймні, по однієї для кожної галузі з таким числом варіантів для національних ринків, що прийнятно для даної ситуації. У той же час керівництво диверсифікованих багатонаціональних корпорацій повинне знати найбільш вигідні шляхи координації стратегічних зусиль своєї компанії по всіх галузях і країнам.

Багатонаціональні корпорації можуть одержати конкретну перевагу шляхом диверсифікованості в глобальні галузі, що використають родинні технології.

2.3. Аналіз витрат на виробництво продукції