Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Психологическдя Атмосфнрд в группЕСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Иногда бывает так: в поход отправпяются весепые, попные ожи-даний, приятных предвкушений. А из похода возвращаются уныпые, угрюмые, усталые. И не обязательно в походе что-то случилось или не повезло с погодой. Просто наблюдалось отсутствие сплоченности, единства чувств и мыслей, духа дружелюбия, взаимопонимания. При одних и тех же нагрузках, внешних впечатлениях психологическая обстановка в группе может сделать поход тусклым, напряженным, утомительным, а может - ярким, оставить ощущение праздника, бо-гатой насыщенности положительными моментами. Как же сделать, чтобы поход оставлял это ощущение праздничности, прибавлял оп-тимизма, чтобы члены группы стали друзьями, а не случайными попутчиками или, еще хуже, врагами? Туристская группа - коллектив неформальный, членство группы добровольное. Внутренняя структура ее, правила взаимоотношений и нормы поведения обуславливаются не должностными инструкциями и служебной дисциплиной. А чем же? Конечно, ценно, когда у членов группы совпадают интересы, ув-лечения. Не менее важна психологическая совместимость участни-ков похода, хотя многие пока плохо осознают, что это такое, а при подборе группы руководствуются этим критерием скорее интуитивно. Но самое, пожалуй, главное - в группе должно быть единство до-минирующей цели участия в походе. Разрушение единства, ухудшение морального климата, а как следствие, и дисциплины, начинается часто с того, что в одной «связке» оказываютоя люди, у которых главенствуют совершенно разные цели. Чаще всего в походах сталкиваются спортивные цели и познаватепьные или спортивные и эстетико-романтические. В зависимости от того, как собирается группа, кем разрабаты-вается маршрут, цели похода могут определиться либо до того, как сформировалась группа, либо после. В существующей компании дру-зей или знакомых, которая решила пойти в поход, вопрос о его цели решается, как правило, коллегиально. Но нередко бывает, что будущий руководитель в деталях разрабатывает маршрут, программу похода, определяет его цели, а потом в соответствии с ними подби-рает группу. Так или иначе, но в момент рождения туристской груп-пы главные и второстепенные цели должны быть четко оговорены. Например, мы едем осматривать памятники архитектуры, или совер-шаем спортивный поход II категории сложности, или хотим специ-ально потренироваться на труднопроезжих дорогах, наконец, просто отдохнуть и развлечься. Когда общая цель похода расплывчата, не-ясна каждому, личные интересы могут оказаться главным регулято-ром поведения людей. На подготовительном этапе главная цель руководителя - создать Психологическая атмосфера в группе сплоченный коллектив. Собственно говоря, само желание идти в поход, предвкушение походных радостей действуют объединяюще. Поэтому можно видеть: как только образовалась группа, она стано-вится своеобразной тесной ячейкой, и над нею даже начинает ви-тать некая тайна, известная только членам группы. То есть при создании группы ощутимо действуют центростремительные силы, которые стягивают всех вместе в плотное ядро. И эти силы тем больше, чем больше интерес к походу. Однако, понятно, такой интерес не может возникнуть у всех подряд. Когда будущий руководитель предлагает велотуристам пойти с ним в поход, первый вопрос обычно бывает таким: «Какой район или маршрут?», а второй: «Кто еще пойдет?» Поэтому руководитель заранее прикидывает, кого идея этого похода сможет заинтересо-вать. Но психологический климат в группе в немалой степени зави-сит не только от руководителя, но и от психологических особенно-стей, от совместимости всех участников похода, то есть от способ-ности членов группы к совместному путешествию с данной целевой установкой. А при комплектовании группы для сложного похода не-обходимо не только уметь учитывать индивидуальные психологиче-ские качества руководителя и участников, но и предвидеть возмож-ные эффекты от соединения людей в группу, поскольку группа - это не простая сумма свойств входящих в нее людей, и нередко их взаимодействие в экстремальных условиях непредсказуемо. Но даже если в группе собрались единомышленники, для успеха будущего похода очень много значит, кто и как выдвигает идею похода, какой предлагает маршрут. Поскольку чаще замысел похода рождается у руководителя, в первую очередь в его руках, чтобы интерес не угасал, чтобы центростремительные силы в группе не ослабевали, чтобы дух доброжелательности сохранялся весь поход. Поэтому на первой вотрече сразу должно быть провозглашено единство действий (разумеется, косвенно, а не прямыми призыва-ми), у людей должна появиться сознательная установка на сплочен-ность. А для этого нужно, чтобы члены группы прониклись идеями руководителя относительно целей похода, чтобы у всех появилось творческое отношение к нему. Поэтому хорошо, если на первом организационном собрании программа похода (прежде всего мар-шрут) выносится на всеобщее обсуждение, и руководитель логично обосновывает выбор именно такой программы, а не иной. И пусть каждый участник выносит предложения и по самому маршруту, и по организации его прохождения, и если эти предложения большинст-вом членов группы одобрены, то их, конечно, следует принять во внимание. Одна из главных задач организационного собрания - настроить членов созданной группы на определенный лад, предупредить, что людей в походе ждет наверняка, что - возможно, а чего определен-но не будет. Например, будут раскисшие грунтовые дороги, много комаров, большую часть в пищевом рационе займет рыба, возможна переправа вброд через реку, но не будет проблем с дровами и т.д. Человек готов перенести более трудные условия похода, если он о них знает заранее. В таком обсуждении деталей предстоящего похо-Да, в решении организационно-хозяйственных задач и складывается общность группы, атмосфера доброжелательности и товарищества. МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД Затем каждый член группы должен включиться в подготовку к походу. А с какой степенью рвения люди этим займутся, зависит в первую очередь от интереса к походу. Руководитель должен суметь активизировать этот интерес поручениями. Этому, кстати, способст-вует то, чтобы трудоемкость заданий была распределена примерно поровну. Принятая всеми программа похода потом может быть изменена только по уважительной причине. И прежде всего руководителю нужно обладать определенной мерой инерции в своих мнениях и решениях, он не должен, чуть что, менять маршрут похода или гра-фик (в этом случае руководитель сам становится дезорганизатором). Но и не следует впадать в другую крайность: излишнюю прямоли-нейность в выполнении плана похода, превращение графика в само-цель, игнорирование изменившейся обстановки. Например, проехать мимо малинника, потому что для остановки еще время не пришло, и остановиться пятью минутами позже. Или упрямо ехать в ливень, когда есть возможность укрыться, переждать 20 минут. И уж конеч-но все изменения в маршруте и в программе похода, если они предприняты не в критической ситуации, должны обсуждаться с ос-тальными участниками похода и приниматься с учетом их мнений. Нужно предоставлять своим товарищам при каждой возможности право выбора. Например, приехав в какой-то город и осмотрев дос-топримечательности, которые интересны всем, надо обязательно потом дать время на индивидуальные дела. А в столовой тоже пре-доставить людям возможность пообедать самостоятельно, чтобы каждый выбрал блюда по своему вкусу. Если в группе много незнакомых друг другу людей, полезно в самом начале путешествия устроить вечер более близкого знаком-ства у костра. Каждый рассказывает о себе то, что считает нужным. Такой доверительный разговор сближает людей. Но тут нужна нема-лая мера такта, не надо навязывать людям, о чем рассказывать -особенно это касается личной жизни. Лучше вообще не задавать встречных вопросов. В походе есть свой трудный, с психологической точки зрения, период. Это, пожалуй, третий и четвертый дни похода (если в груп-пе собрались малознакомые люди). В первый и второй дни никто еще не успел проявить своих недостатков, их друг к другу влечет любопытство, это - первый этап узнавания друг друга. Третий и четвертый дни - активная притирка. Через неделю участники похода уже привыкли друг к другу, знают, от кого чего можно ждать, более открыты, доверчивы. Поэтому есть смысл людей предупредить об этом периоде притирки, в случае появления недовольства друг дру-гом, раздражения люди будут зто относить на счет «полынного» пе-риода похода. А руководителю необходимо в период притирки быть особенно внимательным к людям, стараться чутко улавливать на-строения в группе. Вообще руководителю очень поможет во взаимоотношениях с группой его собственная гуманная установка на то, что он стремит-ся людям обеспечить приятный и интересный отдых. Он должен быть благодарен участникам похода, что они оказали ему доверие, едут под его руководством. В то же время каждый член группы должен быть благодарен руководителю, что тот захотел увидеть его Психологическая атмосфера в группе среди участников похода, включил его в состав группы. Пусть на основе этой взаимной благодарности и пройдет весь поход. Сколько руководителей, столько и стилей руководства. Но разли-чают три основных метода: демократический, авторитарный и либе-ральный. Демократический стиль характерен тем, что авторитет руководи-теля основывается на опыте, знаниях, организаторских способно-стях, личных качествах. Руководитель не навязывает своей воли участникам, а советуется с ними, в своих решениях исходит из ин-тересов группы, терпим к недостаткам и ошибкам других. Демократический тип руководства дает возможность активнее вовлекать коллектив в обсуждения, согласования и выявление наи-лучших средств и приемов в тактике, технике преодоления препят-ствий маршрута и вообще создает благоприятные условия для ини-циативы всех участников группы, вызывает у них удовлетворение своей работой. Последователь этого типа руководства считается с мнением участников и видит в них готовых оказать помощь тури-стов, создает предпосылки к формированию в группе атмосферы взаимопонимания и оказания товарищеской помощи. Авторитарный руководитель замыкает все связи только на себя, а членам группы предоставляет минимум информации. Он контроли-рует все действия участников похода и требует пунктуального вы-полнения своих указаний, не оставляя им возможности для прояв-ления творческой инициативы. При авторитарном методе руководства человек не руководит, а администрирует, подавляя всех, он не предлагает или направляет, а приказывает. В результате в группе создается барьер между руко-водителем и участниками. Следствием авторитарного стиля руково-дства бывает неустойчивый психологический климат, отсутствие единства, напряженность, предрасположенность к конфликтам. И на-оборот, все эти явления, возникшие по разным причинам (группу ведет неопытный руководитель, его авторитет недостаточен, в груп-пе есть люди старше и опытнее его и т. д.) могут стать основой авторитарности в руководстве. Авторитарный стиль руководства часто вызывает неудовлетво-ренность походом, поскольку, во-первых, его участники, выполняя лишь то, что от них требуют, не смогли полностью выявить свои знания и умения, а во-вторых, они в походе не отдохнули эмоцио-нально-психологически, поскольку в группе не было раскованного общения. Однако в некоторых сложных походных ситуациях, когда нет времени для обсуждения, когда требуется быстрое единоличное ре-шение для обеспечения безопасности группы, нужен именно автори-тарный стиль руководства. Третий тип руководства - либералыный, характеризуется мини-мапьным вмешательством в действия участников и предоставляет им большую самостоятельность. Такой стиль может создать нужный микроклимат в группе, но действия группы и участников необходимо контролировать, иногда проверять и направлять в нужное русло, иначе в сложной ситуации действия людей могут оказаться непред-сказуемыми. Встречаются и другие типы руководителей туристских групп, на- 779МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД пример, дистанционный, контактный... Но в любом случае руководитель должен обладать определенным уровнем компетентности - в организационных вопросах, как турист-практик, просто как человек с жизненным опытом. В руководстве группой он должен проявляться как личность. В основе его автори-тета лежат, с одной стороны, положительные человеческие и про-фессиональные качества (туристские знания и умения), а с другой -способность руководить людьми непосредственно в походе. Руководитель должен личным примером показывать правильное отношение к выполнению поставленных перед походом задач, к сво-им обязанностям, которое должно быть проникнуто чувством уве-ренности в своих силах, стабильности, влюбленностью в туризм и стремлением к успеху. Такое отношение создает предпосылки к тому, что устанавливается своего рода «пара сил», при которой руководитель оказывает влияние на группу, а группа на него, и тогда формируются отношения доверия, уважения и готовность к творческому сотрудничеству на выполнение целевой установки пу-тешествия. Особая деликатность требуется от руководителя в слож-ном походе, когда люди устали и голодны или чем-то встревожены. Опытный руководитель избегает отдавать прямые приказания. Он не скажет: «Дежурные, завтра встаньте в 5.30 утра!» Это же самое он выразит иначе, например: «Надо нам завтра выехать пораньше, хорошо бы дежурные встали в 5.30 утра». То есть он как бы при-глашает разделить с ним его озабоченность, предположим, отстава-нием от графика. Но скажет это уверенно и спокойно, чтобы в его пожелании чувствовалась некая объективная целесообразность. А общий принцип такой: направлять группу, как бы подводить ее к правильному решению. Причем самым дисциплинированным испол-нителем решений руководителя должен быть сам руководитель. Лидер группы должен четко осознать: какую манеру взаимоот-ношений, тон возьмет он с самого начала, так будут общаться меж-ду собой и все члены группы. С первого дня собственным приме-ром утверждает в группе, наряду с обстановкой принципиальности и требовательности, дух взаимопомощи, товарищеского внимания друг к другу. Если руководитель стремится узнать характеры и особенности членов группы, улавливает настроения и желания людей, знает, кого какими словами можно подбодрить, умеет в нужный момент разря-дить обстановку шуткой, то участники похода будут проявлять ува-жение и доброжелательность друг к другу, избегать ненужных и оскорбительных замечаний, наносящих ущерб самолюбию других участников и их работоспособности. И если на биваке кто-то слиш-ком долго собирается, то руководитель не стоит поодаль, сложив руки, а помогает отстающему, не обидно подсказывая при этом, как рациональнее уложить вещи, то и остальные члены группы будут взаимно предупредительны, стремиться помочь друг другу. И наоборот: в группе, где руководитель постоянно поучает, одер-гивает туристов, высказывает недовольство их действиями, обста-новка становится напряженной, дерганой, все друг друга тоже начи-нают поучать, раздражаться, подкалывать, в группе устанавливается атмосфера недоверия. Причем люди порой не осознают, в ком пер-вопричина напряжения. И тогда в группе находятся «последние», Психологическая атмосфера в группе как их порой называют, «козлы отпущения», на ком и срывают раз-дражение. Иногда встречаются группы, при встрече с которыми посторон-ний не сразу скажет, кто в них руководитель. Не слышно никаких приказаний, замечаний, и в то же время каждый чем-то занят, все делается ладно, споро. Это и есть идеальный стиль руководства, когда оно почти не ощущается. Ведь дисциплина в туристской груп-пе - не самоцель, а условие успешного и безопасного прохождения маршрута. Но создание дружного работоспособного туристского коллектива, поддержание здорового психологического микроклимата зависит и от остальных участников путешествия. Они тоже должны поддерживать и укреплять взаимопонимание между собой, авторитет друзей по группе, особенно руководителя. С одной стороны, «рядовые» члены группы не должны заискивать перед руководителем, а с другой - не на пользу обычно идет и фамильярная близость с руководителем, особенно в разновозрастных группах. Успех похода зависит также от доброжелательности участников во взаимоотношениях друг с дру-гом, активности, личной заинтересованности в выполнении постав-ленных перед походом задач. Один из основных принципов туристской группы: радости и забо-ты делить поровну. Например, никуда не годится, если, приехав в поселок, двое направились в магазин покупать для всех продукты, один остался сторожить велосипеды, а остальные устремились к бочке с квасом, забыв принести квас тем, кто занят общим делом. Но даже при самых единодушных настроениях в группе может образоваться несколько микрогрупп по 2-3 человека. Чем больше группа, тем скорее возникнут такие маленькие компании. Они могут сформироваться на основе размещения по палаткам, по возрасту, просто благодаря личным симпатиям. Причем психологический на-строй микрогрупп может быть положительным или отрицательным -это зависит от поведения руководителя, условий похода, запаса выдержки у людей и прочих факторов. Как правило, настрой этих микроячеек определяют лидеры каждой из них. Стало быть, чтобы сцементировать микрогруппы в единый походный коллектив, руково-дитель должен в первую очередь установить доверительные контакты с их лидерами. Однако у руководителя не должно быть любимчиков, занимаю-щих положение лучших друзей, с которыми согласуются многие во-просы, а остальные туристы группы оказываются на попожении «прочих». В этом случае почти неизбежен отрыв этой микрогруппы вместе с руководителем от остального коллектива. В небольших группах более вероятно разделение группы на две части. Такому разделению особенно способствуют наличие в группе опытного, старшего по возрасту, чем руководитель, эрудированного туриста. Однако вовсе не обязательно в этом случае происходит «борьба за власть» со всеми вытекающими негативными последст-виями. Многое зависит от мудрости руководителя, и от такта потен-циального неформального лидера, и от поведения остальных членов группы. Ради уопеха общего дела руководитель должен стремиться сохранить за собой лидерство, постараться найти с неформальным лидером взаимопонимание, что окажет положительное влияние на 541МНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД микроклимат в группе. При изначально доброжелательных отношени-ях между тем и другим может получиться союз формального руко-водителя и неформального лидера. Один из путей сохранения доб-рожелательной обстановки в группе - предоставить неформальному лидеру проявить себя в определенных ситуациях, например, при выборе и устройстве бивака, в разведке и ориентировании и т. д. Однако если руководитель почувствует себя уязвленным неформаль-ным лидером, может начаться борьба самолюбий, а затем и кон-фликт. Не у всякого неформального лидера достанет мудрости отка-заться от стремления навязать свое мнение в критической ситуации. От теоретического понимания, что в обстановке, и без того напря-женной, должен соблюдаться армейский принцип единоначалия до реальной позиции бывает весьма солидное расстояние. В этой си-туации должны проявить выдержку и благоразумие остальные члены группы. Конечно, каждый руководитель и каждый участник, собираясь в поход, рассчитывает, что он пройдет в благоприятной психологиче-ской атмосфере. И тем не менее, к сожалению, в группах конфлик-ты не так уж редки. Чаще всего конфликты возникают по причине столкновения ин-тересов членов группы («борьба за власть» руководителя и нефор-мального лидера - одна из форм такого столкновения), нарушения межличностных связей (в частности, из-за психологической непере-носимости одного человека другим), из-за уменьшения значимости общей цели похода, преобладания личных целей и планов над об-щими, снижения авторитета руководителя, неготовности к возникше-му из-за непогоды или состояния дорог дискомфорту, переоценки руководителем и группой своих возможностей и, с другой стороны, неверия в собственные силы, наконец, по причине простого недора-зумения. При разрешении конфликтных ситуаций руководителю не следует идти по ложному пути, на который иногда толкают обе конфликтую-щие стороны. Прежде всего надо разобраться в ситуации, устано-вить первопричину конфликта, постараться разрешить ее сначала педагогическим путем, а потом уже, если он не дал результата, прибегнуть к административным мерам. Особенно важно для руко-водителя при конфликтах на первых порах сбить напряжение, ввести конфликт в спокойное русло. Тут часто уместна простая шутка или добрая улыбка, остроумное замечание. Когда конфпикты возникают из-за напряженности маршрута, сложных походных условий, устало-сти участников, то есть назревание стрессовой ситуации происходит постепенно, надо подумать об отдыхе, снижении нагрузки. Но иногда конфликты имеют деловую сторону и могут возникнуть в связи с поиском оптимального решения в сложных походных си-туациях. Могут возникнуть и плодотворные конфликты, после кото-рых наступает разрядка, и группа из них выходит даже более спло-ченной. В любом случае не надо запускать положение, следует во-время устраивать обсуждение ситуации, делать выводы. Слово «вовремя» не нужно понимать слишком буквально, то есть - в самый ответственный момент, в горячей обстановке. Речь скорее о том, чтобы во всяком походе регулярно устраивать разбор прошедшего дня. Лучшее время для него - после ужина. Вечером у Психологическая атмосфера в группе костра легче создать непринужденную доброжелательную обстановку. Подведение итогов дня, когда каждый получает возможность открыто высказаться, создает обратную связь между руководителем и «рядо-выми» туристами. Особенно такой разговор полезен, если в группе наметилась напряженность. Вечерний разбор играет роль клапана для выпуска пара, не позволяя недовольству руководителем или кем-либо накапливаться, дает возможность переносить критику уча-стников друг друга с горячих моментов на маршруте на вечернее время, когда пыл спадает, и критика и замечания высказываются уже без эмоций, в спокойном доброжелательном тоне и с большей пользой. Однако и на вечернем разборе наводить критику надо с учетом сложившейся ситуации, особенностей характеров людей. Некоторые даже приходят к выводу, что лучший способ сохранить нормальный психологический климат в группе - это провозгласить свободу само-критики и отказаться от каких бы то ни было замечаний друг другу. Такой принцип, близкий к идеалу человеческих взаимоотношений вообще, возможен в очень слаженной группе и требует от каждого умения слышать других людей, высокой культуры поведения. Но и в обычных группах можно встретить немало добросовестных и совест-ливых людей, которых критиковать-то нет необходимости (достаточно критики молчанием). Других есть смысл критиковать лишь в том случае, если сможешь не дать волю эмоциям, а также подобрать нужные аргументы. Причем прежде чем критиковать при всей груп-пе, часто надо поговорить с критикуемым наедине, особенно если человек весьма дорожит своим авторитетом. Но в любом случае, критикуя, никогда не следует переходить на личности, клеить ярлы-ки, обобщать, приписывая более примитивные, низкие мотивы (на-пример, «ты эгоист», «ты вообще отлыниваешь от дел» и т.д.). Важ-но критиковать действие, не самого человека, то есть сохранять уважение к егр личности. Этим подчеркивается случайность нега-тивного поступка человека, который ему вовсе не присущ. Не годится в туристской группе принцип «разделяй и властвуй», когда одного человека противопоставляют другому. Вряд ли критика возымеет успех, если в ней главенствуют личные интересы. Лучше всего применять принцип Д. Карнеги: критику начинать с положи-тельной оценки (например, «ты хорошо сделал, что разжег костер пораньше, но зачем же прежде времени перебудил всю группу?»). Вообще одобрять действия людей надо так же часто, как и критико-вать - что весьма способствует созданию оптимистического, бодро-го, доброжелательного настроя в группе. Однако и хвалить надо тонко, не прямолинейно: похвала свысока тоже может уязвить чело-века. Наконец, руководитель не должен выводить себя за скобки, ино-гда даже полезно начать принципиальный разговор с самокритики. Умение признавать свои ошибки - это тоже хороший пример для остальных и отнюдь не подрывает авторитета. На вечернем разборе группы руководитель, его заместитель или штурман подробно информируют остальных участников похода о том, что ждет группу на следующий день. Сознательное, творческое от-ношение людей к происходящему и предстоящему - важное условие единства группы. Все должны постоянно знать, где они находятся иМНОГОДНЕВНЫЙ ПОХОД куда едут, какие перед группой стоят ближайшие задачи, пути их решения, какие сложности и т. д. Предварительное знание о трудно-проезжем участке или переправе повышает готовность людей к пре-одолению препятствий, делает их действия более слаженными, от-ветственными, целесообразными. После такого откровенного разговора люди чувствуют большую близость друг к другу, а общая песня у костра, рассказанная кем-то интересная история еще больше сплотят группу. После похода полезно устроить общий разбор: пусть люди поде-лятся мнениями о том, хороший ли маршрут был выбран, все ли в организации похода было на желаемом уровне, кто и как справился со своими обязанностями и т. д. Неплохо, если будут высказаны мнения на будущее. Разбор похода лучше всего провести не в фор-ме заседания, а устроить встречу за чашкой чая, в непринужденной дружеской обстановке, чтобы этот вечер воспринимался как отдых, а не как деловое мероприятие. В высказываниях членов группы в первую очередь должна быть ясность, откровенность и доброжела-тельность. Тогда обсуждение похода принесет пользу.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-07; просмотров: 206; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.148.115.43 (0.012 с.) |